Purchase process - design the perfect one!

Proces zakupowy to uporządkowany ciąg działań, które firma i klient przechodzą od pojawienia się potrzeby do finalizacji transakcji i obsługi posprzedażowej. Znajomość jego etapów pozwala dopasować język, ofertę i moment kontaktu do tego, na jakim etapie decyzji znajduje się akurat klient – zamiast traktować każdego odbiorcę tak samo.

Poniżej znajdziesz opis wszystkich etapów tego procesu – od strony organizacji, która kupuje, i od strony firmy, która chce dobrze sprzedawać – wraz z konkretnymi wskazówkami, jak go zoptymalizować i czego unikać.

What does the optimal purchasing process look like?

Proces zakupowy to przemyślany zestaw zadań i działań z jednym celem: kupić wszystko, co firma potrzebuje do prawidłowego funkcjonowania, możliwie najtaniej, najszybciej i najlepiej. Firmowa „lista zakupów” różni się w każdym przedsiębiorstwie – zależy od profilu działalności, zapotrzebowania i wielu innych czynników.

Warto od razu zaznaczyć, że proces zakupowy nie zawsze przebiega liniowo – zwłaszcza w firmach o rozbudowanej strukturze klient może wracać do wcześniejszych etapów, np. gdy w trakcie negocjacji pojawi się nowy dostawca albo zmienią się wewnętrzne priorytety budżetowe. Dlatego dobra strategia sprzedażowa uwzględnia możliwość takich powrotów, zamiast zakładać, że każdy kontakt z klientem przesuwa go automatycznie o jeden krok bliżej finalizacji. W procesie zakupowym wyróżnia się dwie kluczowe role: kupca oraz dysponenta. Kupiec negocjuje kontrakty i szuka ofert o najwyższej wartości dla firmy. Dysponent zajmuje się obsługą zamówień i rozdysponowywaniem zrealizowanych zakupów. Zrozumienie procesu zakupowego klienta – i wiedza, jak docierać do niego na poszczególnych etapach – jest przy tym równie istotne z punktu widzenia sprzedającego: dzięki niej wiadomo, jakiego języka użyć i jakie działania mogą nastąpić po sobie. Wyróżniamy sześć etapów procesu zakupowego:

1. badanie i zbieranie zapotrzebowania w firmie,
2. market analysis,
3. collecting various offers,
4. negotiations and selection of the best,
5. product order,
6. invoicing and settlement of payments.

Ten sam schemat, tylko z perspektywy klienta indywidualnego, opisujemy w artykule o ścieżce klienta – oba pojęcia się przenikają, ale proces zakupowy patrzy na sprawę bardziej od strony organizacji, a ścieżka klienta – od strony jego doświadczeń.

Proces zakupowy B2B a B2C – najważniejsze różnice

Przykład. Firma produkcyjna szuka nowego dostawcy opakowań. Dział zakupów najpierw zbiera zapotrzebowanie od produkcji (ile opakowań, w jakim terminie), potem analizuje rynek dostawców, zbiera trzy oferty i negocjuje warunki z dwoma najlepszymi kandydatami. Ostateczny wybór trafia do akceptacji dyrektora finansowego, zanim zamówienie w ogóle zostanie złożone. Dla porównania: klient indywidualny kupujący te same opakowania na własny użytek domowy podejmuje decyzję w kilka minut, patrząc głównie na cenę i czas dostawy. Ta różnica w złożoności to powód, dla którego strategia komunikacji do działu zakupów firmy musi wyglądać zupełnie inaczej niż komunikacja do klienta indywidualnego.

Sourcing w procesie zakupowym, czyli optymalizacja zakupów

Optymalizacja procesu zakupowego to dziś istotny element działalności wielu firm, niezależnie od branży – oszczędności wynikające z negocjowania cen i lepszego planowania zakupów mogą dać realną przewagę nad konkurencją, zwłaszcza w branżach o niskiej marży, gdzie każdy procent obniżki kosztów zakupu przekłada się bezpośrednio na wynik finansowy firmy. Optymalizując ścieżkę zakupową, w pierwszej kolejności powinno zależeć na doprowadzeniu do finalizacji transakcji – zbyt długi lub zbyt skomplikowany proces bywa kosztowną przeszkodą, którą klient (albo dział zakupów) po prostu porzuca w połowie.

Sourcing (z angielskiego: poszukiwanie i dobór źródeł zaopatrzenia) to poszukiwanie źródeł zapotrzebowania i wybór najlepszych z nich. Obejmuje zbieranie i analizę potrzeb, standaryzację asortymentu do zakupu, zbieranie ofert oraz ostateczny wybór dostawcy. To, jakie czynniki wpływają na decyzję po stronie kupującego, opisujemy szerzej w artykule o czynnikach wpływających na decyzje zakupowe konsumentów.

Sourcing is crucial in the purchasing process. The analysis enables an in-depth understanding of the company's needs. Thanks to this, you can prepare a well-thought-out "shopping list", which streamlines the entire purchasing process. Reliable market and supplier research facilitates the preparation of a rational, appropriate strategy for bidding. This, in turn, is the basis for making the right purchasing choices.

Sourcing gives the purchasing process a strategic character. Improving the purchasing process in an organization brings direct benefits. A rational system of long-term activities contributes to construction the company's competitiveness on the market, facilitates supplier selection and implementation development strategy and reduces the purchasing risk.

What is the seller's role in the purchasing process?

Elementem strategii zakupowej przedsiębiorstwa powinna być osobna strategia dla każdej kategorii – czyli konkretnej grupy dóbr lub usług. W zarządzaniu kategorią zakupową wykorzystuje się tzw. strategic sourcing (strategiczne zarządzanie zakupami): kompleksowe podejście dążące do osiągnięcia najniższego całkowitego kosztu pozyskania (TCO – ang. total cost of ownership), przy jednoczesnym spełnieniu wymagań odbiorców i minimalizacji ryzyka zakupowego. Sprzedający, który rozumie tę logikę po stronie kupującego, łatwiej dopasowuje ofertę do jego realnych kryteriów wyboru, zamiast opierać się wyłącznie na cenie.

Proces strategicznego zarządzania zakupami dzieli się na trzy etapy: diagnozę kategorii, planowanie strategii i wdrożenie wypracowanych rozwiązań. Dla sprzedającego, który chce świadomie wejść w relację z klientem korzystającym z takiego podejścia, oznacza to jedno: sama atrakcyjna cena nie wystarczy. Kupujący patrzy na całość – koszt wdrożenia, ryzyko związane ze zmianą dostawcy, czas potrzebny na przeszkolenie zespołu w obsłudze nowego produktu czy usługi. Oferta, która tego nie uwzględnia, przegrywa nawet przy niższej cenie wyjściowej.

Praktyczna wskazówka dla sprzedającego: zamiast czekać, aż kupujący sam zapyta o całkowity koszt pozyskania, warto samodzielnie przedstawić tę kalkulację w ofercie – rozbitą na koszt zakupu, koszt wdrożenia i przewidywane koszty utrzymania w kolejnych latach. To pokazuje, że sprzedający rozumie logikę decyzji po stronie klienta, a nie tylko chce sprzedać jak najszybciej.

Why is it important to know how a customer buys?

W diagnozie kategorii analizuje się sytuację wewnętrzną przedsiębiorstwa i jego otoczenie rynkowe w kontekście danej kategorii zakupowej. Celem jest określenie zakresu projektu, całkowitego kosztu pozyskania, samego procesu zakupowego oraz celów biznesowych, potrzeb i obaw względem kategorii. W analizie rynkowej trzeba wziąć pod uwagę:

• supply chain dependencies,
• distribution of market forces,
• market trends,
• competition,
• current and potential suppliers,
• czynniki wpływające na koszt produktów i usług.

Poprawnie przeprowadzona diagnoza kategorii pozwala zrozumieć cele biznesowe przedsiębiorstwa, specyfikę wydatków, wpływ kosztów na zysk, a także ryzyko wynikające z otoczenia rynkowego. Dla działu sprzedaży ta sama wiedza działa w drugą stronę: pokazuje, na co klient patrzy najpierw, zanim w ogóle rozważy konkretną ofertę.

A purchasing process strategy encouraging you to make a decision and finalize the transaction

Based on the information obtained in the category diagnosis, a tailored strategy for the purchasing process is created based on the elements of competitive advantage.

The strategy defines the next steps of the sales process, including the full process schedule, resources, people responsible for individual activities and the desired effects. Moreover, it must take into account ways of maintaining continuity of supplies and efficient management of the supplier base.

What is a purchasing process scenario?

Scenariusz zakupowy obejmuje wszystkie kroki i decyzje podejmowane przez klienta od momentu uświadomienia sobie potrzeby aż do dokonania zakupu. Kluczowe elementy tego scenariusza to identyfikacja potrzeb, poszukiwanie informacji, ocena dostępnych opcji, decyzja zakupowa oraz ocena po zakupie. Zrozumienie i optymalizacja tego scenariusza to podstawa skutecznej sprzedaży, zarówno w e-commerce, jak i w sprzedaży B2B – pozwala firmom lepiej dostosować strategie marketingowe i sprzedażowe, co przekłada się na wyższą konwersję i większą satysfakcję klientów.

Najczęstszy błąd popełniany przy projektowaniu komunikacji to skupienie się wyłącznie na środkowych etapach tego scenariusza – ocenie opcji i decyzji zakupowej – z pominięciem pierwszego (identyfikacja potrzeb) i ostatniego (ocena po zakupie). Tymczasem to właśnie te dwa etapy najczęściej decydują o tym, czy klient w ogóle rozważy ofertę firmy oraz czy wróci po kolejny zakup.

How to plan the implementation of a purchasing strategy step by step?

Wdrożenie strategii to rozpoczęcie zaplanowanych działań w ramach procesu zakupowego. Na tym etapie identyfikuje się dostawców spełniających wcześniej określone wymagania, negocjuje umowy i dokonuje zakupów. Realizacja planu zakupowego zawsze wymaga właściwego, wcześniejszego przygotowania. W optymalnym zarządzaniu procesem kluczowe są:

1. developing an interview scenario and a pricing strategy for a specific offer,
2. creating a list of goals, arguments and possible concessions,
3. zebranie informacji o potencjalnym dostawcy – jego sytuacji rynkowej, ofercie, klientach i cenach,
4. ustalenie, jakimi wskaźnikami KPI (kluczowymi wskaźnikami efektywności) będzie mierzona współpraca po jej rozpoczęciu.

Dążenie do optymalizacji procesu zakupowego to podstawa efektywnego zarządzania całym przedsiębiorstwem. Wszystkie działania wprowadzone w ramach strategii sourcingowej trzeba nieustannie weryfikować i w razie potrzeby modyfikować. Istotne jest też bieżące monitorowanie współpracy z konkretnymi dostawcami – do analizy rezultatów poszczególnych relacji służą właśnie wskaźniki KPI, które warto ustalić jeszcze przed podpisaniem umowy, a nie dopiero w trakcie współpracy.

Jak mierzyć skuteczność procesu zakupowego?

Sam fakt, że proces „jakoś działa”, nie mówi, czy działa dobrze. Warto śledzić kilka wskaźników, zarówno po stronie kupującego, jak i sprzedającego:

• Czas trwania całego procesu – od zgłoszenia zapotrzebowania do podpisania umowy albo złożenia zamówienia. Wydłużający się czas w kolejnych kwartałach to sygnał, że gdzieś po drodze pojawiło się wąskie gardło.
• Liczba ofert potrzebnych do podjęcia decyzji – jeśli dział zakupów musi zbierać coraz więcej ofert, zanim zdecyduje się na jedną, może to oznaczać brak jasnych kryteriów wyboru.
• Odsetek zamówień zrealizowanych zgodnie z pierwotnymi warunkami – pokazuje, jak dobrze proces negocjacji i wyboru dostawcy odpowiada późniejszej rzeczywistości współpracy.
• Wyniki ankiet satysfakcji po zakończeniu współpracy z dostawcą – krótka ocena po stronie kupującego pozwala wychwycić problemy, zanim staną się kosztownym zerwaniem współpracy.

Te same wskaźniki, spojrzane z perspektywy sprzedającego, pokazują, na którym etapie scenariusza zakupowego klienci najczęściej rezygnują – i to właśnie tam warto najpierw szukać poprawek, zamiast zmieniać cały proces naraz.

Najczęstsze błędy w zarządzaniu procesem zakupowym

• Zbyt skomplikowana ścieżka zakupu. Każdy dodatkowy krok, formularz czy telefon do „jeszcze jednej osoby” zwiększa szansę, że klient zrezygnuje w połowie procesu.
• Brak jasnych kryteriów wyboru dostawcy. Decyzja podejmowana ad hoc, bez wcześniej ustalonej listy priorytetów (cena, jakość, czas dostawy, warunki płatności), łatwo prowadzi do wyboru gorszej oferty tylko dlatego, że pojawiła się jako pierwsza.
• Ignorowanie etapu oceny po zakupie. Firmy, które kończą proces na fakturowaniu, tracą informacje zwrotne, które mogłyby poprawić kolejne zakupy albo wcześniej wychwycić problem z dostawcą.
• Brak wskaźników KPI ustalonych przed startem współpracy. Bez nich trudno ocenić obiektywnie, czy dany dostawca albo dana strategia zakupowa rzeczywiście się sprawdza, czy tylko „jakoś działa”.
• Traktowanie każdej kategorii zakupowej tak samo. Zakup materiałów biurowych i zakup strategicznego komponentu do produkcji wymagają zupełnie innego poziomu analizy – stosowanie tej samej procedury do obu bywa marnotrawstwem czasu w jednym przypadku i zbyt pobieżną decyzją w drugim.
• Decyzja oparta wyłącznie o najniższą cenę. Pominięcie kosztów ukrytych – czasu wdrożenia, ryzyka przerwania dostaw, jakości obsługi posprzedażowej – prowadzi do sytuacji, w której pozornie tańsza oferta okazuje się droższa w całym okresie współpracy.
• Brak jednej osoby odpowiedzialnej za cały proces. Gdy za kolejne etapy odpowiadają różne osoby bez jasnego przekazania sobie informacji, łatwo o sytuację, w której nikt nie wie, na jakim etapie faktycznie jest dana transakcja.

Proces zakupowy z Commplace

Zrozumienie procesu zakupowego klienta to podstawa dobrze zaplanowanej communication strategy – dopiero wiedząc, na jakim etapie decyzji znajduje się odbiorca, można dobrać właściwy język, kanał i moment kontaktu. W Commplace zaczynamy projekty od zmapowania tego procesu razem z klientem, zanim zaproponujemy konkretne działania komunikacyjne czy sprzedażowe – bo strategia dopasowana do etapu identyfikacji potrzeb wygląda zupełnie inaczej niż ta skierowana do klienta, który porównuje już konkretne oferty.

Zadania, terminy i wskaźniki przy takim projekcie widać na bieżąco w kokpicie Commwork®AI – w jednym miejscu, obok wyników działań PR i marketingowych, co ułatwia sprawdzenie, na którym etapie procesu zakupowego klienci najczęściej rezygnują. Decyzję o kierunku dalszych działań zawsze podejmuje człowiek po stronie klienta, AI tylko porządkuje dane i pilnuje terminów.

Warto też przeczytać: proces zakupu – zrozum go i odnoś sukcesy and conversion funnel, jeśli zależy Ci na tym, żeby zrozumiały proces zakupowy realnie przełożyć na wyższą sprzedaż, a nie tylko na wiedzę teoretyczną o tym, jak decyduje klient.

Sources: opracowanie redakcji bloga Commplace.