Crisis management

Zarządzanie kryzysowe w firmie to uporządkowany proces: wyznaczenie sztabu kryzysowego, przygotowanie planu działania, spójna komunikacja z klientami i mediami, a na końcu wyciągnięcie wniosków. Kto działa według planu, a nie na czuć, traci mniej czasu, klientów i pieniędzy niż firma, która improwizuje w trakcie kryzysu.

Jeśli kryzys już trwa, pierwsze godziny decydują o wszystkim — zobacz, jak prowadzimy Crisis PR for companies.

Czym jest zarządzanie kryzysowe w firmie?

Zarządzanie kryzysowe to zestaw działań, dzięki którym firma przechodzi przez trudną sytuację – wadliwy produkt, wyciek danych, oskarżenie pracownika, plotkę w mediach społecznościowych – w sposób kontrolowany, zamiast reagować chaotycznie. Nie chodzi o to, żeby kryzysów uniknąć. To się nie uda. Chodzi o to, żeby firma wiedziała wcześniej, kto podejmuje decyzje, co mówi na zewnątrz i po czym pozna, że sytuacja wraca do normy.

Każda firma, bez względu na wielkość i branżę, prędzej czy później stanie w obliczu jakiejś formy kryzysu. Czasem będzie to pojedyncza negatywna opinia, która sama wygaśnie. Czasem – seria zdarzeń, które bez reakcji rozrosną się do rozmiaru poważnego problemu wizerunkowego. Rozróżnienie tych dwóch scenariuszy na wczesnym etapie to jedno z pierwszych zadań osoby odpowiedzialnej za komunikację w firmie.

Rodzaje sytuacji kryzysowych, z którymi mierzą się firmy

Kryzys nie zawsze wygląda tak samo. Najczęściej firmy mają do czynienia z jednym z kilku scenariuszy:

• Kryzys produktowy – wada, wycofanie partii towaru z rynku, reklamacje na dużą skalę.
• Kryzys personalny – zarzut wobec pracownika lub członka zarządu, na przykład mobbing.
• Kryzys technologiczny – awaria systemu, wyciek danych klientów, przestój produkcji.
• Kryzys komunikacyjny – nieprzemyślana wypowiedź, kampania odebrana jako obraźliwa, plotka, która zaczyna żyć własnym życiem w internecie. Więcej o tym w tekście jak reagować na fałszywe informacje o firmie.
• Kryzys finansowy – problemy z płynnością, spadek sprzedaży, informacje o zwolnieniach, które wyciekają do mediów przed oficjalnym ogłoszeniem.
• Kryzys prawny lub regulacyjny – kontrola instytucji państwowej, pozew, decyzja urzędu, która trafia do publicznej wiadomości.

Każdy z tych scenariuszy wymaga nieco innego zestawu kompetencji w sztabie kryzysowym. Przy kryzysie finansowym niezbędna jest osoba, która rozumie liczby i potrafi je wytłumaczyć w prostych słowach. Przy kryzysie personalnym – ktoś, kto zna procedury kadrowe i prawo pracy. Dlatego zespół reagowania rzadko składa się z jednej osoby, nawet w małej firmie.

Crisis management

We implement effective crisis management before the first alarming signals appear. An entrepreneur should be prepared for any situation and have various scenarios and patterns of action up his sleeve. That's it in theory, because in practice, crisis management is usually implemented when a fire breaks out.

Kiedy wdrożyć zarządzanie kryzysowe?

Najlepszy moment na wdrożenie zarządzania kryzysowego to czas, zanim kryzys w ogóle się pojawi. W praktyce większość firm robi to jednak dopiero w trakcie pierwszej poważnej sytuacji – i wtedy plan powstaje pod presją czasu, co zwiększa ryzyko błędów.

Skalę problemu pokazuje badanie PwC „Global Crisis and Resilience Survey 2023” (ankieta wśród około 2000 firm w 42 krajach, publikacja 11.04.2023): 91% firm doświadczyło w ciągu poprzednich dwóch lat co najmniej jednego zakłócenia działalności innego niż pandemia, a tylko jedna trzecia deklarowała, że ma podstawowe elementy potrzebne do odporności na kryzys (plan, role, procedury). Innymi słowy – większość firm wchodzi w kryzys bez przygotowania, mimo że kryzys prędzej czy później dotknie prawie każdą z nich. To samo badanie pokazało też, że ponad trzy czwarte (76%) najpoważniejszych zdarzeń miało średni lub wysoki wpływ na działanie firmy – nie były to więc drobne niedogodności, tylko sytuacje, które realnie zaburzały pracę organizacji.

Zarządzanie kryzysowe krok po kroku

1. Zwołaj sztab kryzysowy. To osoby, które w imieniu firmy podejmują decyzje i mówią jednym głosem – zwykle przedstawiciel zarządu, osoba odpowiedzialna za komunikację i ekspert od tematu, którego dotyczy kryzys. Zespół może się składać z pracowników firmy oraz zewnętrznych specjalistów, którzy patrzą na sytuację z dystansu.
2. Ustal fakty, zanim cokolwiek powiesz. Pierwsza reakcja pod presją to często największy błąd. Zanim firma wyda oświadczenie, sztab musi wiedzieć, co się faktycznie stało, kogo dotyczy i jaka jest skala problemu. Pytania warte odpowiedzi na tym etapie: kto jeszcze wie o sytuacji, czy problem już trafił do mediów lub mediów społecznościowych, i czy istnieje ryzyko, że w najbliższych godzinach pojawią się nowe fakty, które zmienią obraz sprawy.
3. Opracuj plan działania i podział zadań. Kto rozmawia z dziennikarzami, kto odpowiada na komentarze w mediach społecznościowych, kto informuje pracowników – to musi być ustalone, zanim zacznie dzwonić telefon. Dobrą praktyką jest wyznaczenie jednej osoby jako głównego rzecznika – im mniej twarzy przemawia w imieniu firmy, tym mniejsze ryzyko, że komunikaty zaczną się ze sobą kłócić.
4. Komunikuj się spójnie i na bieżąco. Jedno oświadczenie zwykle nie wystarczy. Więcej o samej treści komunikatów w poradniku effective communication in a crisis situation.
5. Monitoruj sytuację. Śledź wzmianki o firmie w internecie, mediach społecznościowych i wynikach wyszukiwania. Dopiero to pokazuje, czy działania firmy naprawdę uspokajają sytuację, czy tylko tak się wydaje z wewnątrz. Warto sprawdzać nie tylko liczbę wzmianek, ale i ich wydźwięk – zdarza się, że komentarzy jest mniej, ale te, które zostają, są bardziej krytyczne niż na początku.
6. Wyciągnij wnioski i zaktualizuj plan. Po zakończeniu kryzysu warto spisać, co zadziałało, a co nie, i poprawić procedury na przyszłość. Firma, która przechodzi przez kryzys bez tego kroku, popełni te same błędy drugi raz.

Jak przygotować firmę na kryzys, zanim on nastąpi

Skoro tylko jedna trzecia firm deklaruje przygotowanie do kryzysu, warto sprawdzić, czy Twoja firma znajduje się w tej mniejszości. Poniższa lista kontrolna pomaga to ocenić:

• Czy firma ma spisaną listę najbardziej prawdopodobnych scenariuszy kryzysowych dla swojej branży?
• Czy wiadomo, kto z zarządu i zespołu wchodzi w skład sztabu kryzysowego – z imienia i nazwiska, nie tylko ze stanowiska?
• Czy istnieją wzory pierwszych komunikatów, które można szybko dostosować do sytuacji, zamiast pisać je od zera pod presją czasu?
• Czy firma ma narzędzie do monitorowania wzmianek o sobie w internecie i mediach społecznościowych?
• Czy pracownicy wiedzą, że w razie pytań od mediów lub klientów nie odpowiadają sami, tylko przekazują sprawę do wyznaczonej osoby?

Im więcej odpowiedzi „nie”, tym więcej pracy czeka firmę, zanim pierwszy poważny kryzys w ogóle się pojawi. Dobra wiadomość jest taka, że każdy z tych elementów da się przygotować bez wielkiego budżetu – wymaga tylko czasu i konsekwencji, zanim presja czasu utrudni myślenie na spokojnie.

Fazy zarządzania kryzysowego

W teorii zarządzania kryzysowego wyróżnia się zwykle cztery fazy. Warto je znać, bo każda wymaga innych działań i innych ludzi w zespole.

Rola komunikacji wewnętrznej w zarządzaniu kryzysowym

Firmy skupiają się zwykle na tym, co powiedzieć klientom i mediom, a zapominają o własnych pracownikach. To błąd. Pracownik, który o kryzysie w swojej firmie dowiaduje się z internetu, zanim usłyszy o nim od przełożonego, czuje się zignorowany – i sam zaczyna szukać odpowiedzi w niesprawdzonych źródłach albo udziela ich klientom. Dlatego dobry plan zarządzania kryzysowego zawsze zawiera osobną ścieżkę informowania zespołu, zwykle jeszcze przed publicznym komunikatem albo równolegle z nim. Więcej o budowaniu takiego przepływu informacji w tekście o internal communication.

Najczęstsze błędy w zarządzaniu kryzysowym

• Milczenie. Brak reakcji jest odbierany jako brak odpowiedzialności, nawet jeśli firma w tym czasie pracuje nad rozwiązaniem.
• Brak jednego źródła informacji. Gdy różne osoby z firmy mówią różne rzeczy, kryzys się pogłębia, bo dziennikarze i klienci widzą chaos.
• Obrona za wszelką cenę. Upieranie się przy swojej racji, gdy fakty mówią co innego, kosztuje firmę więcej niż przyznanie się do błędu.
• Traktowanie planu jako formalności. Plan zarządzania kryzysowego, który leży w szufladzie i nikt go nie zna, nie różni się wiele od braku planu.
• Brak monitoringu po kryzysie. Firma uznaje sprawę za zamkniętą zbyt szybko i nie sprawdza, czy temat naprawdę ucichł.

Planowanie to trudna sztuka. Trudna, ponieważ wymaga wyobraźni i konsekwencji. Planowanie to coś więcej niż tworzenie planu. W rzeczywistości jest ciągłym i dynamicznym procesem. Zamknięcie kryzysu w łatwe do kontrolowania ramy, pomaga zmniejszyć poziom zaskoczenia, stresu, strachu i bezradności. Opracowanie scenariuszy, biorących pod uwagę różnego rodzaju ewentualności, pomaga skupić się na tym co istotne, efektywnie lokować zasoby oraz wyznaczyć właściwe osoby, odpowiedzialne za wprowadzanie konkretnych zmian. Te ustalenia zapisuje się z wyprzedzeniem w księdze kryzysowej, żeby w dniu kryzysu nikt nie musiał ich wymyślać.

Jak mierzyć skuteczność zarządzania kryzysowego?

Standard branżowy AMEC (międzynarodowe stowarzyszenie zajmujące się pomiarem komunikacji) zaleca patrzeć na efekt zarządzania kryzysowego na kilku poziomach: ile komunikatów wysłano, jak zareagowały na nie media, jak zmieniły się nastroje odbiorców i wreszcie – jak wpłynęło to na wyniki biznesowe firmy, na przykład na liczbę rezygnacji klientów. Nie warto liczyć tak zwanego ekwiwalentu reklamowego, czyli przeliczania publikacji na koszt reklamy o takiej samej wielkości – to przestarzały wskaźnik, którego standard AMEC nie zaleca i którego Commplace nie stosuje, bo nie mówi nic o tym, czy kryzys naprawdę został opanowany.

Lepszym podejściem jest ustalenie przed kryzysem, po czym firma pozna, że sytuacja wróciła do normy – na przykład liczba nowych zapytań ofertowych, sentyment wzmianek w internecie albo liczba negatywnych komentarzy dziennie. Wynik trzeba porównać z okresem sprzed kryzysu albo z podobnym okresem bez kryzysu, bo sama poprawa w czasie niczego jeszcze nie dowodzi – trzeba mieć punkt odniesienia.

Warto też rozróżnić dwa momenty pomiaru. Pierwszy to pomiar w trakcie kryzysu – tu liczy się przede wszystkim szybkość: jak długo firma czekała z pierwszą reakcją, ile czasu zajęło przygotowanie kolejnych komunikatów, jak szybko malała liczba negatywnych wzmianek po każdym kolejnym oświadczeniu. Drugi to pomiar długoterminowy, wykonywany kilka tygodni lub miesięcy po zakończeniu kryzysu – sprawdza, czy wskaźniki biznesowe (sprzedaż, liczba nowych klientów, rotacja pracowników) wróciły do poziomu sprzed kryzysu, czy pozostał trwały ślad w postrzeganiu marki. Bez tego drugiego pomiaru firma może błędnie uznać, że kryzys „się skończył”, tylko dlatego że ucichły komentarze w mediach społecznościowych.

Zarządzanie kryzysowe z Commplace

Commplace prowadzi crisis management dla firm od przygotowania planu i sztabu kryzysowego, przez bieżącą komunikację z mediami i klientami w trakcie kryzysu, po monitoring skutków i wnioski na przyszłość. Wyniki działań – liczbę wzmianek, sentyment, reakcje klientów – zbieramy w kokpicie Commwork®AI, gdzie widać je obok zadań zespołu i harmonogramu prac. Dzięki temu po każdym kryzysie wiadomo, co zadziałało, a nie tylko, że „chyba jest już lepiej”.

Warto też przeczytać: effective communication in a crisis situation, jak zakończyć spiralę fałszywych informacji o firmie and sytuacja kryzysowa może się zdarzyć każdemu.

Sources: PwC, „Global Crisis and Resilience Survey 2023”, publikacja 11.04.2023 (ankieta wśród ok. 2000 firm w 42 krajach).