How to manage crisis PR effectively?

Crisis PR is a set of communication activities that a company launches when its reputation is under threat – from a rapid response, through a consistent message across all channels, to the long-term rebuilding of trust. A well-handled crisis does not have to end in reputational defeat – it can even strengthen the company, provided the response is quick and honest.

What is crisis PR?

PR kryzysowy to gałąź public relations skupiona na ochronie i odbudowie reputacji firmy w sytuacji, która zagraża jej wizerunkowi: wadliwy produkt, wyciek danych, błąd pracownika nagrany i opublikowany w sieci albo oskarżenie, które trafia do mediów. Obejmuje trzy etapy: prewencję (przygotowanie na kryzys, zanim nastąpi), reakcję w trakcie kryzysu oraz działania naprawcze po jego opanowaniu. Jak prowadzimy to w praktyce, pokazujemy na stronie crisis management.

Well-handled crisis PR can turn a threat into proof of a company’s credibility. The classic example is Johnson & Johnson and Tylenol in 1982. When seven people in Chicago died after taking capsules laced with cyanide by an unknown perpetrator, the company – although it was not at fault – withdrew around 31 million bottles of the drug from the market on 5 October 1982, with a total value of more than USD 100 million. A fast, transparent response, rather than attempts to limit reputational losses at the expense of information, allowed the brand to rebuild consumer trust, and it is still cited today as a model of crisis management.

Types of reputational crisis

Nie każdy reputational crisis wygląda tak samo, dlatego pierwszym krokiem sztabu kryzysowego jest rozpoznanie, z jakim typem sytuacji firma ma do czynienia. Błędna diagnoza na starcie – na przykład potraktowanie kryzysu technologicznego jak zwykłej krytyki w sieci – prowadzi do reakcji dopasowanej do złego problemu, co w praktyce oznacza stratę czasu, którego w kryzysie nigdy nie ma za dużo.

Elements of effective crisis PR

Effective crisis PR rests on a handful of elements that must be prepared before a crisis ever occurs:

1. Prewencja i monitoring. Regularny audyt ryzyka oraz stały monitoring mediów i mediów społecznościowych (tzw. social listening) pozwalają wychwycić sygnały ostrzegawcze, zanim zamienią się w pełny kryzys.
2. Sztab kryzysowy. Wcześniej wyznaczony zespół – przedstawiciele PR, działu prawnego, HR i zarządu – z jasno podzielonymi rolami. W kryzysie nie ma czasu na ustalanie, kto za co odpowiada.
3. Plan zarządzania kryzysowego. Dokument z opisanymi scenariuszami, gotowymi wzorami komunikatów i listą kontaktów – regularnie aktualizowany i testowany, a nie napisany raz i odłożony do szuflady.
4. Jeden rzecznik. Wyznaczenie jednej, przeszkolonej medialnie osoby do kontaktu z dziennikarzami minimalizuje ryzyko sprzecznych wypowiedzi.
5. Elastyczność. Kryzysy rzadko rozwijają się zgodnie z założeniami – plan musi dopuszczać modyfikację strategii w miarę napływu nowych informacji.

Risk audit – prevention before a crisis begins

Many crises can be foreseen if a company regularly asks itself uncomfortable questions instead of waiting for the problem to surface on its own. A risk audit is best built around a few areas:

• What in our product or service could harm a customer if something went wrong?
• Which business decisions, if they came to light without context, could look bad in the eyes of customers or the media?
• Does every employee with access to customer data know how to protect it?
• What happens if a key person (for example the spokesperson) is unavailable on the day a crisis breaks?

Odpowiedzi na te pytania nie eliminują ryzyka kryzysu, ale skracają czas reakcji, gdy już do niego dojdzie – firma nie zaczyna wtedy od zera, tylko sprawdza gotowy plan na dany scenariusz. Za przygotowanie takiego planu i reakcję odpowiada zwykle wewnętrzny PR department albo agencja pełniąca jego rolę.

Crisis management strategies

Three principles recur in most well-handled crises:

• Szybkość reakcji. W mediach społecznościowych informacje rozchodzą się w minuty, nie w godziny. Milczenie przez pierwszy dzień zwykle wygląda gorzej niż niedoskonała, ale szybka odpowiedź.
• Transparentność. Przyznanie się do błędu i jasne przedstawienie planu naprawczego buduje więcej zaufania niż próba zaprzeczania oczywistym faktom.
• Spójność przekazu. Od zarządu po pracowników pierwszej linii – wszyscy powinni przekazywać tę samą, uzgodnioną wersję wydarzeń. Sprzeczne komunikaty pogłębiają kryzys szybciej niż sam problem, który go wywołał.

1. Evaluation of actions taken during the crisis is the first step in the reconstruction process. A detailed analysis identifies areas for improvement. The creation of post-crisis reports should take into account the internal perspective of the organisation, but also the views of external experts and stakeholders.
2. Long-term strategies for rebuilding trust should focus on transparency and consistent delivery of value. Regularly reporting to stakeholders on progress in delivering on promises made during a crisis builds credibility and demonstrates the organisation's commitment to recovery.
3. Investment in corporate social responsibility programmes (CSR) can make a significant contribution to rebuilding reputations. One example is BP, which invested significant resources in environmental protection and community development after the 2010 Gulf of Mexico disaster. This has helped to partially rebuild its image.
4. The use of storytelling in brand communication can be an effective tool in the process of rebuilding reputation. Telling a story about how an organisation has learned from a crisis and made positive changes helps to build an emotional connection with audiences. Research by the Content Marketing Institute has shown that brands that use storytelling effectively in their communications record up to 30% higher levels of customer engagement.
5. Monitoring and responding to customer feedback in social media and online forums is important to correctly identify how the brand is perceived after a crisis. Actively engaging in dialogue with customers and addressing their concerns helps to rebuild trust and shows that the organisation is open to feedback.
6. Investment in innovation and product development can help redirect attention from past problems to future opportunities. An example is the company's Toyota, which stepped up its efforts in the development of hybrid and electric technologies after the brake failure crisis in 2009. This has helped to rebuild its position as an innovation leader in the automotive industry.

What not to do in a crisis – the most common mistakes

• Silence. Brak jakiejkolwiek reakcji jest odbierany jako obojętność albo ukrywanie czegoś, nawet jeśli firma faktycznie potrzebuje czasu na wyjaśnienie sprawy.
• Zrzucanie winy na klienta lub pracownika. Nawet jeśli częściowo mieli rację, publiczne obwinianie ich pogarsza odbiór firmy.
• Komunikaty prawnicze zamiast ludzkich. Odpowiedź napisana wyłącznie pod kątem ochrony prawnej firmy, bez odrobiny empatii, brzmi obronnie, a nie szczerze.
• Kasowanie śladów zamiast wyjaśniania. Usuwanie wpisów czy artykułów zwykle prowadzi do tzw. efektu Streisand – sprawa nabiera rozgłosu właśnie dlatego, że ktoś próbował ją ukryć.
• Promises without fulfillment. Deklarowanie zmian, których firma nie zamierza albo nie jest w stanie wdrożyć, wychodzi na jaw wcześniej czy później i pogłębia utratę zaufania.

Repairing the damage in practice – an example

Beyond communication itself, repairing the damage requires concrete, visible action – not apologies alone. An example is Samsung after the battery crisis involving the Galaxy Note 7 in 2016. After reports of phones catching fire, the company ultimately recalled around 2.5 million units in 10 markets worldwide, and on 11 October 2016 announced that production of the model would end altogether. Instead of trying to play down the scale of the problem, Samsung carried out a full product exchange and invested in additional battery quality-control procedures for subsequent models.

The first 24 hours of a crisis – a checklist

1. Confirm the facts – what exactly happened, who is affected and how large the problem is. Reacting to a rumour instead of to facts deepens the chaos.
2. Convene the crisis team and agree on a single version of events that the company will communicate.
3. Issue a short, preliminary statement – even if you do not yet have all the answers, say that the matter is known and the company is working on it.
4. Switch on media and social media monitoring so that you can see the scale and direction of the discussion as it develops.
5. Inform employees at the same time as the external statement, before they learn about it from the media.
6. Prepare answers to the questions journalists and customers are most likely to ask – this shortens response time at later stages of the crisis.

Communication in a crisis situation

Alongside external action, internal communication matters during a crisis. Employees who learn about the situation from the media rather than from their own company lose trust and may (unwittingly) deepen the chaos in private conversations or on social media. It is therefore worth informing the team at the same time as the external statement – even with a brief message about what has happened and what the next steps are – and designating one internal channel (for example the company messaging platform) where employees will find up-to-date information instead of rumours.

The spokesperson in a crisis – how to prepare them

Appointing one person to deal with the media is only half the job – the other half is preparing them. A good spokesperson in a crisis can do three things at once: speak consistently with the agreed version of events, avoid promising what the company cannot deliver, and stay calm under difficult, repeated questions from journalists.

• Przygotowane odpowiedzi na trudne pytania – spisane wcześniej, przetestowane na sucho z zespołem PR.
• Jasne granice tego, co można powiedzieć – zwłaszcza gdy sprawa ma wątek prawny i część informacji nie może zostać ujawniona.
• Trening medialny – ćwiczenie odpowiedzi pod presją czasu, najlepiej z osobą z zewnątrz grającą rolę wymagającego dziennikarza.
• Jedna, aktualizowana wersja faktów – rzecznik powinien wiedzieć o zmianach w sprawie w tym samym momencie co sztab kryzysowy, nie z opóźnieniem.

Steps to rebuild a reputation after a crisis

1. Evaluation of actions taken during the crisis – szczegółowa analiza tego, co zadziałało, a co nie, najlepiej z udziałem osób spoza organizacji.
2. Regularne informowanie o postępach naprawy – konkretne, sprawdzalne kroki, a nie ogólne zapewnienia „wyciągnęliśmy wnioski”.
3. Monitorowanie opinii po kryzysie – śledzenie, jak marka jest odbierana w mediach społecznościowych i na forach, oraz aktywne odpowiadanie na pytania klientów.
4. Konsekwentne działanie w czasie – odbudowa zaufania nie kończy się jednym komunikatem prasowym, tylko trwa miesiącami po zamknięciu samego kryzysu.

What is different about a crisis on social media

A crisis that begins on social media follows somewhat different rules from one first reported by traditional media. A few differences bear directly on how a company should respond:

• Tempo jest wielokrotnie szybsze. Post może zebrać tysiące komentarzy, zanim firma zdąży przygotować oficjalne stanowisko – dlatego pierwsza reakcja (choćby krótkie „widzimy, sprawdzamy”) powinna pojawić się w tym samym kanale, w którym zaczął się problem.
• Usunięcie negatywnego wpisu rzadko pomaga. Zwykle prowadzi do zrzutów ekranu i zarzutu o cenzurę, co pogarsza sytuację zamiast ją wyciszać.
• Ton odpowiedzi ma znaczenie. Formalny, urzędowy język, który sprawdza się w komunikacie prasowym, w mediach społecznościowych bywa odbierany jako brak empatii.
• Moderacja komentarzy wymaga jasnych zasad ustalonych wcześniej – co usuwać (np. mowa nienawiści, spam), a czego nie usuwać tylko dlatego, że jest niewygodne.

No single step on this list works in isolation from the others. A company with an excellent crisis plan that has never rehearsed it with its team usually wastes precious hours assigning roles only at the moment of real danger – and it is precisely that time that counts most in the first phase of a crisis.

How Commplace helps

A reputational crisis sooner or later hits almost every company that has operated long enough and visibly enough. What makes the difference is not whether a crisis will occur, but whether the company has a plan ready before it does.

Commplace wspiera firmy w crisis management – od przygotowania planu i sztabu kryzysowego, przez monitoring i przygotowanie komunikatów, po działania naprawcze po opanowaniu sytuacji. Zadania, ryzyka i postęp prac widać na bieżąco w kokpicie Commwork® AI – ostateczne decyzje w kryzysie zawsze podejmuje człowiek po stronie klienta, nigdy automat.

See also: agencja PR – w czym może Ci pomóc and media relations – how to build relationships with journalists, przydatne, gdy trzeba szybko dotrzeć do redakcji w trakcie kryzysu.

Short answers to frequently asked questions

What is crisis PR?

Crisis PR is a set of communication activities put in place when a company’s image is under threat. It covers prevention, a rapid response to the crisis, and rebuilding reputation once it is under control. Its aim is to limit losses and restore control over the narrative around the brand.

How quickly must you respond to a reputational crisis?

Ideally on the same day the matter begins – on social media, information spreads within minutes, not hours. The response does not have to be perfect; it has to show that the company sees the problem and is already working on it.

What tools are used in crisis management?

Media and social media monitoring (social listening), message templates prepared in advance, a single designated internal communication channel, and real-time progress reporting. Tools alone, however, will not replace a plan prepared beforehand and a designated crisis team.

Who should be on the crisis team?

Representatives of PR, the legal department and HR, plus a board member who can take decisions without lengthy consultation. It is important that every team member has a clearly assigned role before a crisis appears, not only once it is under way.

Can a reputational crisis strengthen a brand?

It can, if the response is quick and transparent. The classic example is Johnson & Johnson and the withdrawal of Tylenol in 1982 – the company bore the real costs of recalling the product, but thanks to open communication it rebuilt consumer trust faster than many had predicted at the time.

Sources: udokumentowane sprawy publiczne: Johnson & Johnson / Tylenol, październik 1982 (wycofanie ok. 31 mln butelek o wartości ponad 100 mln USD po zatruciu cyjankiem); Samsung Galaxy Note 7, wrzesień–październik 2016 (recall ok. 2,5 mln egzemplarzy na 10 rynkach, zakończenie produkcji 11.10.2016), na podstawie relacji Time.com i innych mediów branżowych.

See also: AI and crisis communication: deepfakes, false information and the first-hour response