How to manage crisis PR effectively?

PR kryzysowy to zestaw działań komunikacyjnych, które firma uruchamia, gdy jej reputacja jest zagrożona – od szybkiej reakcji, przez spójny przekaz do wszystkich kanałów, po długoterminową odbudowę zaufania. Dobrze poprowadzony kryzys nie musi kończyć się porażką wizerunkową – może nawet wzmocnić firmę, jeśli reakcja jest szybka i szczera.

What is crisis PR?

PR kryzysowy to gałąź public relations skupiona na ochronie i odbudowie reputacji firmy w sytuacji, która zagraża jej wizerunkowi: wadliwy produkt, wyciek danych, błąd pracownika nagrany i opublikowany w sieci albo oskarżenie, które trafia do mediów. Obejmuje trzy etapy: prewencję (przygotowanie na kryzys, zanim nastąpi), reakcję w trakcie kryzysu oraz działania naprawcze po jego opanowaniu. Jak prowadzimy to w praktyce, pokazujemy na stronie crisis management.

Dobrze poprowadzony PR kryzysowy potrafi zamienić zagrożenie w dowód wiarygodności firmy. Klasycznym przykładem jest sprawa Johnson & Johnson i leku Tylenol z 1982 roku. Gdy siedem osób w Chicago zmarło po zażyciu kapsułek zatrutych cyjankiem przez nieznanego sprawcę, firma – mimo że sama nie zawiniła – 5 października 1982 roku wycofała z rynku około 31 milionów butelek leku, o łącznej wartości ponad 100 mln dolarów. Szybka i transparentna reakcja, zamiast prób ograniczenia strat wizerunkowych kosztem informacji, sprawiła, że marka odbudowała zaufanie konsumentów i do dziś jest przywoływana jako wzorzec zarządzania kryzysowego.

Typologia kryzysów wizerunkowych

Nie każdy reputational crisis wygląda tak samo, dlatego pierwszym krokiem sztabu kryzysowego jest rozpoznanie, z jakim typem sytuacji firma ma do czynienia. Błędna diagnoza na starcie – na przykład potraktowanie kryzysu technologicznego jak zwykłej krytyki w sieci – prowadzi do reakcji dopasowanej do złego problemu, co w praktyce oznacza stratę czasu, którego w kryzysie nigdy nie ma za dużo.

Elements of effective crisis PR

Skuteczny PR kryzysowy opiera się na kilku elementach, które trzeba przygotować, zanim kryzys w ogóle nastąpi:

1. Prewencja i monitoring. Regularny audyt ryzyka oraz stały monitoring mediów i mediów społecznościowych (tzw. social listening) pozwalają wychwycić sygnały ostrzegawcze, zanim zamienią się w pełny kryzys.
2. Sztab kryzysowy. Wcześniej wyznaczony zespół – przedstawiciele PR, działu prawnego, HR i zarządu – z jasno podzielonymi rolami. W kryzysie nie ma czasu na ustalanie, kto za co odpowiada.
3. Plan zarządzania kryzysowego. Dokument z opisanymi scenariuszami, gotowymi wzorami komunikatów i listą kontaktów – regularnie aktualizowany i testowany, a nie napisany raz i odłożony do szuflady.
4. Jeden rzecznik. Wyznaczenie jednej, przeszkolonej medialnie osoby do kontaktu z dziennikarzami minimalizuje ryzyko sprzecznych wypowiedzi.
5. Elastyczność. Kryzysy rzadko rozwijają się zgodnie z założeniami – plan musi dopuszczać modyfikację strategii w miarę napływu nowych informacji.

Audyt ryzyka – prewencja, zanim kryzys się zacznie

Wiele kryzysów da się przewidzieć, jeśli firma regularnie zadaje sobie niewygodne pytania, zamiast czekać, aż problem ujawni się sam. Audyt ryzyka warto oprzeć na kilku obszarach:

• Co w naszym produkcie lub usłudze mogłoby zaszkodzić klientowi, gdyby coś poszło nie tak?
• Które decyzje biznesowe, jeśli wyszłyby na jaw bez kontekstu, mogłyby wyglądać źle w oczach klientów lub mediów?
• Czy każdy pracownik z dostępem do danych klientów wie, jak je zabezpieczać?
• Co się stanie, jeśli kluczowa osoba (np. rzecznik) będzie niedostępna w dniu wybuchu kryzysu?

Odpowiedzi na te pytania nie eliminują ryzyka kryzysu, ale skracają czas reakcji, gdy już do niego dojdzie – firma nie zaczyna wtedy od zera, tylko sprawdza gotowy plan na dany scenariusz. Za przygotowanie takiego planu i reakcję odpowiada zwykle wewnętrzny PR department albo agencja pełniąca jego rolę.

Crisis management strategies

Trzy zasady powtarzają się w większości dobrze opanowanych kryzysów:

• Szybkość reakcji. W mediach społecznościowych informacje rozchodzą się w minuty, nie w godziny. Milczenie przez pierwszy dzień zwykle wygląda gorzej niż niedoskonała, ale szybka odpowiedź.
• Transparentność. Przyznanie się do błędu i jasne przedstawienie planu naprawczego buduje więcej zaufania niż próba zaprzeczania oczywistym faktom.
• Spójność przekazu. Od zarządu po pracowników pierwszej linii – wszyscy powinni przekazywać tę samą, uzgodnioną wersję wydarzeń. Sprzeczne komunikaty pogłębiają kryzys szybciej niż sam problem, który go wywołał.

1. Evaluation of actions taken during the crisis is the first step in the reconstruction process. A detailed analysis identifies areas for improvement. The creation of post-crisis reports should take into account the internal perspective of the organisation, but also the views of external experts and stakeholders.
2. Long-term strategies for rebuilding trust should focus on transparency and consistent delivery of value. Regularly reporting to stakeholders on progress in delivering on promises made during a crisis builds credibility and demonstrates the organisation's commitment to recovery.
3. Investment in corporate social responsibility programmes (CSR) can make a significant contribution to rebuilding reputations. One example is BP, which invested significant resources in environmental protection and community development after the 2010 Gulf of Mexico disaster. This has helped to partially rebuild its image.
4. The use of storytelling in brand communication can be an effective tool in the process of rebuilding reputation. Telling a story about how an organisation has learned from a crisis and made positive changes helps to build an emotional connection with audiences. Research by the Content Marketing Institute has shown that brands that use storytelling effectively in their communications record up to 30% higher levels of customer engagement.
5. Monitoring and responding to customer feedback in social media and online forums is important to correctly identify how the brand is perceived after a crisis. Actively engaging in dialogue with customers and addressing their concerns helps to rebuild trust and shows that the organisation is open to feedback.
6. Investment in innovation and product development can help redirect attention from past problems to future opportunities. An example is the company's Toyota, which stepped up its efforts in the development of hybrid and electric technologies after the brake failure crisis in 2009. This has helped to rebuild its position as an innovation leader in the automotive industry.

Czego nie robić w kryzysie – najczęstsze błędy

• Silence. Brak jakiejkolwiek reakcji jest odbierany jako obojętność albo ukrywanie czegoś, nawet jeśli firma faktycznie potrzebuje czasu na wyjaśnienie sprawy.
• Zrzucanie winy na klienta lub pracownika. Nawet jeśli częściowo mieli rację, publiczne obwinianie ich pogarsza odbiór firmy.
• Komunikaty prawnicze zamiast ludzkich. Odpowiedź napisana wyłącznie pod kątem ochrony prawnej firmy, bez odrobiny empatii, brzmi obronnie, a nie szczerze.
• Kasowanie śladów zamiast wyjaśniania. Usuwanie wpisów czy artykułów zwykle prowadzi do tzw. efektu Streisand – sprawa nabiera rozgłosu właśnie dlatego, że ktoś próbował ją ukryć.
• Promises without fulfillment. Deklarowanie zmian, których firma nie zamierza albo nie jest w stanie wdrożyć, wychodzi na jaw wcześniej czy później i pogłębia utratę zaufania.

Naprawa szkód w praktyce – przykład

Poza samą komunikacją, naprawa szkód wymaga konkretnych, widocznych działań – nie samych przeprosin. Przykładem jest Samsung po kryzysie z bateriami w modelu Galaxy Note 7 w 2016 roku. Po doniesieniach o zapalających się telefonach firma wycofała ostatecznie około 2,5 mln egzemplarzy na 10 rynkach na świecie, a 11 października 2016 roku ogłosiła całkowite zakończenie produkcji tego modelu. Zamiast próbować ograniczyć skalę problemu, Samsung przeprowadził pełną wymianę produktów i zainwestował w dodatkowe procedury kontroli jakości baterii przy kolejnych modelach.

Pierwsze 24 godziny kryzysu – checklista

1. Potwierdź fakty – co dokładnie się stało, kogo dotyczy, jaka jest skala problemu. Reagowanie na plotkę zamiast na fakty pogłębia chaos.
2. Zwołaj sztab kryzysowy i ustal jedną wersję wydarzeń, którą będzie przekazywać firma.
3. Wydaj krótkie, wstępne oświadczenie – nawet jeśli nie masz jeszcze wszystkich odpowiedzi, poinformuj, że sprawa jest znana i firma nad nią pracuje.
4. Włącz monitoring mediów i mediów społecznościowych, żeby na bieżąco widzieć skalę i kierunek dyskusji.
5. Poinformuj pracowników równolegle z komunikatem zewnętrznym, zanim dowiedzą się z mediów.
6. Przygotuj odpowiedzi na najbardziej prawdopodobne pytania dziennikarzy i klientów – to skraca czas reakcji na kolejnych etapach kryzysu.

Communication in a crisis situation

Równolegle z działaniami zewnętrznymi w czasie kryzysu ważna jest też komunikacja wewnętrzna. Pracownicy, którzy dowiadują się o sytuacji z mediów, a nie od własnej firmy, tracą zaufanie i mogą (nieświadomie) pogłębiać chaos w rozmowach prywatnych czy w mediach społecznościowych. Warto więc informować zespół równolegle z komunikatem zewnętrznym – choćby krótką wiadomością, co się stało i jakie są najbliższe kroki – oraz wyznaczyć jeden kanał wewnętrzny (np. firmowy komunikator), gdzie pracownicy znajdą aktualne informacje zamiast plotek.

Rzecznik prasowy w kryzysie – jak go przygotować?

Wyznaczenie jednej osoby do kontaktu z mediami to dopiero połowa pracy – druga połowa to jej przygotowanie. Dobry rzecznik w kryzysie potrafi trzy rzeczy naraz: mówić spójnie z ustaloną wersją wydarzeń, nie obiecywać tego, czego firma nie jest w stanie dotrzymać, oraz zachować spokój przy trudnych, powtarzających się pytaniach dziennikarzy.

• Przygotowane odpowiedzi na trudne pytania – spisane wcześniej, przetestowane na sucho z zespołem PR.
• Jasne granice tego, co można powiedzieć – zwłaszcza gdy sprawa ma wątek prawny i część informacji nie może zostać ujawniona.
• Trening medialny – ćwiczenie odpowiedzi pod presją czasu, najlepiej z osobą z zewnątrz grającą rolę wymagającego dziennikarza.
• Jedna, aktualizowana wersja faktów – rzecznik powinien wiedzieć o zmianach w sprawie w tym samym momencie co sztab kryzysowy, nie z opóźnieniem.

Steps to rebuild a reputation after a crisis

1. Evaluation of actions taken during the crisis – szczegółowa analiza tego, co zadziałało, a co nie, najlepiej z udziałem osób spoza organizacji.
2. Regularne informowanie o postępach naprawy – konkretne, sprawdzalne kroki, a nie ogólne zapewnienia „wyciągnęliśmy wnioski”.
3. Monitorowanie opinii po kryzysie – śledzenie, jak marka jest odbierana w mediach społecznościowych i na forach, oraz aktywne odpowiadanie na pytania klientów.
4. Konsekwentne działanie w czasie – odbudowa zaufania nie kończy się jednym komunikatem prasowym, tylko trwa miesiącami po zamknięciu samego kryzysu.

Specyfika kryzysu w mediach społecznościowych

Kryzys, który zaczyna się w mediach społecznościowych, rządzi się nieco innymi zasadami niż kryzys opisany najpierw przez tradycyjne media. Kilka różnic ma bezpośrednie znaczenie dla reakcji firmy:

• Tempo jest wielokrotnie szybsze. Post może zebrać tysiące komentarzy, zanim firma zdąży przygotować oficjalne stanowisko – dlatego pierwsza reakcja (choćby krótkie „widzimy, sprawdzamy”) powinna pojawić się w tym samym kanale, w którym zaczął się problem.
• Usunięcie negatywnego wpisu rzadko pomaga. Zwykle prowadzi do zrzutów ekranu i zarzutu o cenzurę, co pogarsza sytuację zamiast ją wyciszać.
• Ton odpowiedzi ma znaczenie. Formalny, urzędowy język, który sprawdza się w komunikacie prasowym, w mediach społecznościowych bywa odbierany jako brak empatii.
• Moderacja komentarzy wymaga jasnych zasad ustalonych wcześniej – co usuwać (np. mowa nienawiści, spam), a czego nie usuwać tylko dlatego, że jest niewygodne.

Żaden pojedynczy krok z tej listy nie działa w oderwaniu od pozostałych. Firma, która ma świetny plan kryzysowy, ale nigdy nie przećwiczyła go z zespołem, zwykle traci cenne godziny na ustalanie ról dopiero w momencie realnego zagrożenia – a to właśnie ten czas najbardziej się liczy w pierwszej fazie kryzysu.

How Commplace helps

Kryzys wizerunkowy zdarza się prędzej czy później niemal każdej firmie, która działa wystarczająco długo i wystarczająco widocznie. Różnicę robi nie to, czy kryzys nastąpi, tylko czy firma ma gotowy plan, zanim to się stanie.

Commplace wspiera firmy w crisis management – od przygotowania planu i sztabu kryzysowego, przez monitoring i przygotowanie komunikatów, po działania naprawcze po opanowaniu sytuacji. Zadania, ryzyka i postęp prac widać na bieżąco w kokpicie Commwork® AI – ostateczne decyzje w kryzysie zawsze podejmuje człowiek po stronie klienta, nigdy automat.

See also: agencja PR – w czym może Ci pomóc and media relations – how to build relationships with journalists, przydatne, gdy trzeba szybko dotrzeć do redakcji w trakcie kryzysu.

Short answers to frequently asked questions

What is crisis PR?

PR kryzysowy to zespół działań komunikacyjnych wdrażanych w sytuacji zagrożenia wizerunku firmy. Obejmuje prewencję, szybką reakcję na kryzys oraz odbudowę reputacji po jego opanowaniu. Jego celem jest ograniczenie strat i przywrócenie kontroli nad narracją wokół marki.

Jak szybko trzeba zareagować na kryzys wizerunkowy?

Najlepiej tego samego dnia, kiedy sprawa się zaczyna – w mediach społecznościowych informacje rozchodzą się w ciągu minut, nie godzin. Nie chodzi o to, by odpowiedź była idealna, tylko by pokazać, że firma widzi problem i już nad nim pracuje.

What tools are used in crisis management?

Monitoring mediów i mediów społecznościowych (social listening), wcześniej przygotowane wzory komunikatów, jeden ustalony kanał komunikacji wewnętrznej oraz raportowanie postępów w czasie rzeczywistym. Same narzędzia nie zastąpią jednak przygotowanego wcześniej planu i wyznaczonego sztabu kryzysowego.

Kto powinien wchodzić w skład sztabu kryzysowego?

Przedstawiciele PR, działu prawnego, HR oraz osoba z zarządu, która może podejmować decyzje bez długich konsultacji. Ważne, by każdy członek sztabu miał jasno przypisaną rolę jeszcze przed pojawieniem się kryzysu, a nie dopiero w jego trakcie.

Czy kryzys wizerunkowy może wzmocnić markę?

Może, jeśli reakcja jest szybka i transparentna. Klasycznym przykładem jest Johnson & Johnson i wycofanie leku Tylenol w 1982 roku – firma poniosła realne koszty wycofania produktu, ale dzięki otwartej komunikacji odbudowała zaufanie konsumentów szybciej, niż wielu wówczas przewidywało.

Sources: udokumentowane sprawy publiczne: Johnson & Johnson / Tylenol, październik 1982 (wycofanie ok. 31 mln butelek o wartości ponad 100 mln USD po zatruciu cyjankiem); Samsung Galaxy Note 7, wrzesień–październik 2016 (recall ok. 2,5 mln egzemplarzy na 10 rynkach, zakończenie produkcji 11.10.2016), na podstawie relacji Time.com i innych mediów branżowych.

See also: AI and crisis communication: deepfakes, false information and the first-hour response