What is the environment of the downstream enterprise?

Otoczenie dalsze przedsiębiorstwa (makrootoczenie) to wszystkie czynniki zewnętrzne, na które firma nie ma bezpośredniego wpływu, ale które oddziałują na jej działanie: sytuacja gospodarcza, prawo, technologia, demografia czy wydarzenia międzynarodowe. Analiza makrootoczenia pozwala wcześniej zauważyć zagrożenia i wykorzystać szanse rynkowe, zanim zrobi to konkurencja.

The environment of the further enterprise, or what?

Żadna firma nie działa w próżni. Każdy podmiot gospodarczy funkcjonuje w pewnym otoczeniu, które wpływa na nią w większym lub mniejszym stopniu. Otoczenie dalsze przedsiębiorstwa, inaczej nazywane makrootoczeniem, to wszelkie czynniki zewnętrzne – uwarunkowania i systemy, z którymi firma ma stosunki pośrednie, wynikające z jej funkcjonowania na określonym terytorium. Wśród nich wymienimy między innymi kraj i region, strefę klimatyczną, układ polityczny czy system prawny.

To odróżnia otoczenie dalsze od otoczenia bliższego (mikrootoczenia) – klientów, dostawców czy bezpośrednich konkurentów, na których firma może wpływać, na przykład negocjując warunki współpracy. Na makrootoczenie firma wpływu nie ma – może je jedynie obserwować, analizować i dostosowywać do niego swoje działania.

Warto zapamiętać tę różnicę, bo w praktyce łatwo pomylić oba pojęcia. Konkurent, który obniża ceny, to element otoczenia bliższego – firma może na niego zareagować, na przykład zmieniając własną ofertę. Wzrost inflacji, który podnosi koszty produkcji wszystkim firmom w branży naraz, to już otoczenie dalsze – nikt pojedynczo go nie kontroluje.

Dimensions of the downstream environment

Otoczenie dalsze przedsiębiorstwa dzieli się na kilka wymiarów – każdy z nich inaczej oddziałuje na firmę, w zależności od branży.

• technical and technological - e.g. technological innovations, new methods of production, new devices; the operation of many companies (especially electronics manufacturers) is heavily dependent on technological development, if they do not adapt to innovation, they can quickly lose their stable positions,
• international - e.g. pandemics, supply shocks; negative global events and phenomena may significantly hinder the normal functioning of the company, even the one operating locally.

Dwa dodatkowe wymiary bywają pomijane, choć zyskują na znaczeniu z każdym rokiem. Wymiar techniczno-technologiczny obejmuje innowacje, nowe sposoby produkcji i nowe urządzenia – wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza producentów elektroniki, jest mocno uzależnionych od rozwoju technologicznego i szybko traci pozycję, jeśli się do niego nie dostosuje. Wymiar międzynarodowy obejmuje zjawiska globalne – pandemie, szoki podażowe czy zakłócenia w łańcuchach dostaw – które mogą utrudnić funkcjonowanie firmy nawet wtedy, gdy działa ona wyłącznie lokalnie.

Why analyze the macro-environment?

Makrootoczenie ma kluczowe znaczenie przy podejmowaniu decyzji o ewentualnym wejściu na dany rynek, ponieważ silnie oddziałuje na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Dyktuje ono zjawiska i zachowania, na które firma nie ma wpływu – warto jednak zdawać sobie z nich sprawę i ocenić je pod kątem szans i zagrożeń. Świadomość zagrożeń wynikających z makrootoczenia umożliwia odpowiednie przygotowanie na sytuacje kryzysowe. Znajomość szans rynkowych otwiera z kolei drzwi do przewagi konkurencyjnej.

Aby w pełni wykorzystać szanse i poznać ryzyka, warto szczegółowo przeanalizować makrootoczenie. Właściwe badanie otoczenia jest podstawą do stworzenia przemyślanej strategii rozwojowej i realnej marketing strategy, dopasowanej do warunków, w jakich firma faktycznie działa, a nie tych, jakie sobie wyobraża.

Sposoby badania makrootoczenia przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia dalszego przedsiębiorstwa to skomplikowany proces – trzeba wziąć pod uwagę szereg czynników, które razem tworzą pełny obraz makrootoczenia. Badania można przeprowadzić na kilka różnych sposobów.

Analiza PEST i PESTEL

Jedną z podstawowych metod jest analiza PEST – akronim czterech czynników: P (ang. political) to czynniki polityczne, na przykład zmiany w polityce podatkowej czy prawie pracy; E (ang. economical) to czynniki ekonomiczne i gospodarcze, takie jak tendencje PKB, inflacja czy koszty energii; S (ang. social) to czynniki społeczne i demograficzne, czyli przyzwyczajenia i styl życia konsumentów; T (ang. technological) to trendy technologiczne wymagające stałego monitoringu.

Analizę PEST rozszerza się czasem o dwa dodatkowe warianty: E (ang. environmental) – czynniki środowiskowe, związane na przykład z wpływem klimatu, oraz L (ang. legal) – czynniki prawne, związane z regulacjami i zakazami. W ten sposób powstaje PESTEL analysis, dokładniejsza i częściej stosowana w praktyce niż podstawowa wersja PEST.

Another way of analyzing the environment of the further enterprise is the scenario method. Its idea is to identify the most important factors that may affect the company in the coming years of its operation. Then, the two most important, most probable variants are selected and the positive and negative scenarios of their development are created. The company should prepare for any scenario.

Metoda scenariuszowa

Inny sposób analizy otoczenia dalszego przedsiębiorstwa to metoda scenariuszowa. Jej ideą jest identyfikacja najważniejszych czynników, które mogą wpływać na przedsiębiorstwo w najbliższych latach jego funkcjonowania. Następnie wybiera się dwa najważniejsze, najbardziej prawdopodobne warianty i tworzy pozytywne oraz negatywne scenariusze ich rozwoju. Firma powinna przygotować się na każdy z nich – to metoda, która sprawdza się szczególnie przy podejmowaniu decyzji o dużym ryzyku, na przykład wejściu na nowy rynek zagraniczny.

Metoda delficka

Makrootoczenie można też analizować metodą delficką, która wykorzystuje wiedzę i doświadczenie różnych ekspertów. Jej celem jest konfrontacja rozmaitych opinii dotyczących wpływu czynników społecznych, ekonomicznych i innych na funkcjonowanie firmy. Analiza metodą delficką powinna doprowadzić do jednego wspólnego stanowiska, określającego potencjał firmy oraz szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia.

Przykład analizy PESTEL w praktyce

Poniższy przykład – uproszczony i poglądowy – pokazuje, jak firma produkująca sprzęt AGD mogłaby wypełnić analizę PESTEL przed decyzją o wejściu na nowy rynek zagraniczny. To ilustracja metody, nie gotowa recepta – każda firma powinna wypełnić taką tabelę własnymi, aktualnymi danymi dla konkretnego rynku.

Otoczenie dalsze a analiza pięciu sił Portera

Analiza makrootoczenia (PESTEL, metoda scenariuszowa czy delficka) odpowiada na pytanie, co dzieje się w szerokim otoczeniu firmy – niezależnie od konkretnej branży. Porter's five forces analysis patrzy węziej, na samą strukturę konkurencyjną branży: siłę przetargową dostawców i klientów, zagrożenie nowymi konkurentami i substytutami oraz natężenie rywalizacji między obecnymi graczami. Obie analizy się uzupełniają – makrootoczenie tłumaczy, dlaczego cała branża się zmienia, a pięć sił Portera pokazuje, jak ta zmiana przekłada się na pozycję konkretnej firmy wobec konkurencji.

Makrootoczenie a decyzja o wejściu na nowy rynek

Analiza makrootoczenia najczęściej zyskuje na znaczeniu właśnie przy decyzji o ekspansji – wejściu na nowy rynek geograficzny albo do nowego segmentu klientów. Firma, która sprawdziła makrootoczenie w Polsce, nie może po prostu skopiować tych samych wniosków na rynek niemiecki czy czeski – każdy kraj ma inny układ czynników politycznych, prawnych i społecznych, nawet jeśli geograficznie leży blisko.

Typowym błędem jest też analiza makrootoczenia wykonana zbyt późno – już po podjęciu decyzji o wejściu na rynek, jako formalność do dokumentacji inwestycyjnej. Analiza ma sens, gdy poprzedza decyzję i faktycznie na nią wpływa, a nie gdy potwierdza coś, co i tak już zostało postanowione.

Jak wykorzystać wyniki analizy makrootoczenia w praktyce?

1. Podziel czynniki na szanse i zagrożenia. Ten sam czynnik – na przykład zmiana demograficzna – dla jednej branży bywa szansą, a dla innej zagrożeniem.
2. Oceń, na które czynniki firma może zareagować, a na które musi się jedynie przygotować. Makrootoczenia nie da się zmienić, ale można dostosować do niego ofertę, ceny czy komunikację.
3. Wpisz wnioski do strategii, nie tylko do raportu. Analiza, która kończy się na dokumencie archiwizowanym w folderze, nie zmienia niczego w działaniu firmy. Wniosek z analizy powinien mieć przypisaną osobę odpowiedzialną i termin, tak samo jak każde inne zadanie w strategii firmy.
4. Wracaj do analizy regularnie. Makrootoczenie zmienia się w czasie – analiza sprzed dwóch lat może już nie odzwierciedlać aktualnej sytuacji gospodarczej czy prawnej.

Kto w firmie powinien prowadzić analizę makrootoczenia?

W małych firmach analizę makrootoczenia zwykle prowadzi właściciel albo osoba odpowiedzialna za strategię – często przy pomocy zewnętrznego konsultanta, który patrzy na branżę z dystansu. W większych organizacjach zadanie to najczęściej należy do działu strategii, analiz rynkowych albo zarządu, a wnioski trafiają dalej do marketingu, sprzedaży i działu prawnego, bo każdy z nich reaguje na inne czynniki makrootoczenia.

Niezależnie od wielkości firmy, dobra praktyka to zaangażowanie w analizę osób z różnych działów – ktoś z działu prawnego zauważy inne ryzyka niż ktoś z marketingu czy sprzedaży. Analiza przygotowana przez jedną osobę, bez konsultacji, częściej pomija czynniki spoza jej własnej specjalizacji.

Najczęstsze błędy przy analizie makrootoczenia

• Analiza wyłącznie na potrzeby dokumentu. Przygotowanie analizy PESTEL do biznesplanu bez realnego wykorzystania wniosków w strategii to strata czasu.
• Pomijanie czynników niewygodnych. Łatwo skupić się na szansach i przemilczeć zagrożenia, które wymagałyby trudnych decyzji.
• Traktowanie analizy jako jednorazowego zadania. Makrootoczenie zmienia się ciągle – analiza wykonana raz i nigdy nieaktualizowana szybko traci wartość.
• Mylenie otoczenia dalszego z bliższym. Konkurenci i dostawcy to otoczenie bliższe, na które firma ma częściowy wpływ – wrzucanie ich do analizy makrootoczenia zaciemnia obraz.

Otoczenie dalsze przedsiębiorstwa – jak pomaga Commplace

Znajomość otoczenia dalszego przedsiębiorstwa jest kluczowa dla jego rozwoju – analiza makrootoczenia powinna być jednym z nieodłącznych elementów przygotowań do wejścia na konkretny rynek albo do zmiany business strategy. Jeśli potrzebujesz pomocy w przełożeniu wniosków z analizy makrootoczenia na konkretną strategię marketingową i komunikacyjną, zobacz, jak pracujemy z klientami nad takimi decyzjami.

Wnioski z analizy otoczenia, powiązane z nimi zadania i terminy wdrożenia zmian w strategii widać na bieżąco w kokpicie Commwork®AI – zamiast osobnego dokumentu, który szybko trafia do szuflady.

It is also worth reading: otoczenie marketingowe i jego znaczenie dla biznesu and analiza pięciu sił Portera – jak ją stosować.

Short answers to frequently asked questions

Czym różni się otoczenie dalsze od otoczenia bliższego?

Na otoczenie bliższe (mikrootoczenie) – klientów, dostawców, bezpośrednich konkurentów – firma ma częściowy wpływ, na przykład poprzez negocjacje. Na otoczenie dalsze (makrootoczenie) – gospodarkę, prawo, demografię – firma wpływu nie ma i może je jedynie obserwować oraz się do niego dostosowywać.

Jak często robić analizę makrootoczenia?

Nie ma jednej sztywnej zasady, ale dobrą praktyką jest przegląd raz w roku przy okazji planowania budżetu na kolejny okres oraz dodatkowo za każdym razem, gdy firma planuje wejście na nowy rynek, nowy produkt albo zauważa istotną zmianę w otoczeniu prawnym czy gospodarczym.

Czy mała firma też potrzebuje analizy makrootoczenia?

Tak, choć w uproszczonej formie. Nawet jednoosobowa działalność zależy od kursów walut, inflacji czy zmian w prawie podatkowym – krótki przegląd najważniejszych czynników pomaga uniknąć decyzji podjętych bez świadomości kontekstu, w którym firma działa.

Którą metodę analizy makrootoczenia wybrać?

Analiza PESTEL sprawdza się jako punkt wyjścia dla większości firm, bo jest usystematyzowana i łatwa do powtarzania co roku. Metodę scenariuszową warto dołożyć przy dużych, ryzykownych decyzjach, a delficką – gdy firma ma dostęp do kilku niezależnych ekspertów branżowych, których opinie warto ze sobą skonfrontować.

Co zrobić, gdy analiza wykaże poważne zagrożenie?

Samo zidentyfikowanie zagrożenia to dopiero pierwszy krok. Kolejny to ocena, jak bardzo prawdopodobne jest jego wystąpienie i jak duży miałoby wpływ na firmę, a potem przygotowanie planu działania na wypadek, gdyby faktycznie się zmaterializowało – zamiast czekania, aż problem pojawi się bez przygotowania.

Czy otoczenie dalsze jest takie samo dla każdej branży?

Czynniki są te same (ekonomiczne, prawne, demograficzne i inne), ale ich waga różni się w zależności od branży. Firma wydobywcza mocniej odczuje czynniki naturalne i prawne, a firma technologiczna – czynniki techniczno-technologiczne i międzynarodowe.

Sources: work of the Commplace blog editorial team.