Individual development plan: it is worth supporting the employee's development

Indywidualny plan rozwoju (IDP, z ang. Individual Development Plan) to spisany dokument, w którym pracownik i przełożony wspólnie ustalają cele zawodowe, mocne strony do wykorzystania i konkretne kroki, żeby je osiągnąć. Warto go wspierać, bo pracownik, który widzi ścieżkę rozwoju, rzadziej szuka jej u konkurencji, a firma zyskuje kompetencje dokładnie tam, gdzie ich potrzebuje.

What is an individual development plan?

Indywidualny plan rozwoju jest przydatny zarówno dla młodych pracowników, jak i doświadczonych menedżerów oraz kadry kierowniczej. Daje każdemu z nich możliwość obiektywnego spojrzenia na aktualną ścieżkę kariery i zaplanowania jej kolejnych etapów – zamiast czekać, aż rozwój „zdarzy się sam” przy okazji kolejnego projektu.

Contrary to the children's short story "Who do I want to be when I grow up", IDP is a concrete action plan. It includes the development of individual steps that an employee should take if he or she wants to achieve a certain level of professional development.

To prosty dokument, który pomaga pracownikowi zidentyfikować swoją wiedzę, umiejętności i zdolności, a jednocześnie zapewnia mu przemyślaną ścieżkę rozwoju zawodowego. Warto traktować go jako coroczny przegląd posiadanych obecnie kompetencji, wykorzystywany do przygotowania się na przyszłość – zarówno w obecnej roli, jak i w kolejnej, do której pracownik aspiruje. Dobrze napisany IDP pomaga poprawić wyniki i wzmocnić kompetencje zawodowe, a także zmniejszyć te obszary, które dziś są słabością. Udany plan rozwoju znajduje się na przecięciu trzech elementów: potrzeb organizacyjnych firmy oraz pasji i kompetencji pracownika.

Dlaczego warto wspomagać rozwój pracownika – rola employer brandingu

Każdy pracownik powinien mieć możliwość rozwoju i wzrostu w swojej pracy. Pracodawca, który to rozumie i wdraża, buduje siłę employer brand – opinię, że warto u niego pracować, bo firma faktycznie inwestuje w ludzi, a nie tylko o tym mówi w ogłoszeniach rekrutacyjnych. Poświęcenie czasu na omówienie indywidualnych potrzeb i aspiracji zawodowych każdego pracownika, przynajmniej raz w roku, jest podstawą procesu IDP. Nie bez powodu przyjmuje się, że gdy coś zostanie zapisane, jest bardziej prawdopodobne, że zostanie zrobione.

IDP niesie ze sobą konkretne korzyści. Po pierwsze, stanowi zobowiązanie między pracownikiem a przełożonym co do tego, co pracownik zrobi, aby się rozwijać, i co menedżer zrobi, aby go wspierać. Po drugie, jest katalizatorem dialogu i wymiany pomysłów – rozmowa o rozwoju często wychodzi poza sam formularz i poprawia całą komunikację w firmie.

How to write an individual development plan?

A good manager sets a good example himself. If he is going to help the employee write an IDP, it is definitely a good idea to have an up-to-date one yourself. Showing or referring to your own plan to the employee is a good role model and sends a clear message that development is for everyone. An individual development plan usually consists of the following elements:

Dobry indywidualny plan rozwoju składa się z trzech części, które trzeba przejść po kolei – pominięcie którejkolwiek sprawia, że plan zostaje na papierze i nie zmienia niczego w codziennej pracy.

1. Cele zawodowe – ta część planu odpowiada na pytanie, w jakim celu pracownik chce się rozwijać. Może po to, aby jeszcze lepiej wykonywać swoje obowiązki, a może dąży do innej roli albo awansu. Dobre plany rozwoju odnoszą się zarówno do obecnej pracy, jak i co najmniej dwóch potencjalnych przyszłych ról pracownika w firmie.
2. Najważniejsze mocne strony i potrzeby rozwojowe – to miejsce na ocenę mocnych stron i potrzeb rozwojowych, często wybieranych z listy kompetencji lub z kryteriów przeglądu wyników. Mogą to być obszary zidentyfikowane w ocenie 360 stopni albo w opiniach innych osób w firmie. Jako lider warto rozpoznać i wzmocnić mocne strony pracownika, żeby wykorzystać je później przy zaspokajaniu jego potrzeb rozwojowych.
3. Cele rozwoju dla każdej potrzeby rozwojowej, sformułowane na zasadzie wskazówek – na przykład „popraw umiejętności słuchania” albo „dowiedz się, jak kierować zespołem produktowym”. Kolejnym krokiem jest plan działania, obejmujący pracę nad osiągnięciem każdego celu.

Przykład: jak różni się IDP juniora i menedżera

Treść planu zależy od stażu i roli pracownika. Poniższa tabela pokazuje, jak te same trzy części planu wypełnia się inaczej w zależności od doświadczenia:

Częsty błąd polega na kopiowaniu tego samego formularza dla obu grup. Junior, który dostaje pytania o „strategiczną wizję zespołu”, nie wie, co odpowiedzieć, a doświadczony menedżer, pytany tylko o podstawowe umiejętności techniczne, odbiera rozmowę jako niepoważną.

How to introduce an individual employee development plan in the company?

Jeśli indywidualny plan rozwoju ma przynieść oczekiwane rezultaty, konieczna jest odpowiednia strategia komunikacji. Umów się z pracownikiem na konkretną godzinę, pozwól mu mówić i przedyskutujcie każdą sekcję planu. Nastaw się na aktywne słuchanie, a nie na przedstawienie gotowej oceny.

Ask questions to clarify unclear points. Poll to find out why the employee chose a goal and propose your own development goal if you think the employee missed an important area. Listen to the employee's action plans and give him feedback. Accept his ideas, modify them, reject (explain why) and present your own.

Oto kilka przydatnych wskazówek, jak się zachować podczas rozmowy o rozwoju:

• Zanim zaczniesz mówić, zadaj sobie pytanie, czy dana kwestia faktycznie wymaga Twojego komentarza – czy wniesie coś istotnego i wartościowego.
• Podaj wyczerpujące wyjaśnienia lub dodatkowe informacje zwrotne w przystępny sposób.
• Przedstaw dodatkowe pomysły dotyczące rozwoju pracownika, zamiast czekać, aż sam wpadnie na wszystko.
• Bądź wspierający, zachęcający i dostępny na dalszych etapach działań z IDP – i co najważniejsze, dotrzymuj tych zobowiązań.
• Nie traktuj indywidualnego planu rozwoju jako przeglądu wyników. Wystrzegaj się roli wszechwiedzącego, nie upieraj się przy wszystkich własnych pomysłach i nie mów głównie o sobie.

Kiedy dojdziesz z pracownikiem do porozumienia w sprawie celów i planów, uzgodnijcie wspólnie daty ukończenia poszczególnych działań i podpiszcie formularz z kopiami dla was obojga. Podpisanie planu jest symbolicznym, dwustronnym zobowiązaniem – łatwiej się z niego wywiązać, gdy istnieje w formie pisemnej, a nie tylko jako ustna deklaracja.

IDP – korzyści dla pracownika i firmy

Indywidualny plan rozwoju bywa strategią korzystną dla obu stron. Pracownicy zyskują, ponieważ wdrożenie IDP pomaga im zwiększyć wiedzę, umiejętności i doświadczenie. Udoskonalone kompetencje pomagają osiągać cele osobiste i zawodowe, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Firma z kolei czerpie korzyści z lepszych możliwości pracowników, planowania obciążenia pracą i zaspokajania potrzeb organizacyjnych – to również element szerszej corporate culture, w której rozwój ludzi jest widoczną wartością, a nie hasłem na stronie firmowej.

It can also shrink with IDP Employees rotation in company. Better employee performance, as well as the added bonus of improved morale and personal job satisfaction, can significantly increase the efficiency of an organization.

IDP obejmuje cele polegające na poprawie wiedzy i umiejętności oraz budowaniu doświadczenia, które zostanie wykorzystane z korzyścią dla organizacji jako całości. Odpowiedzialność kadry zarządzającej polega jednak również na przydzielaniu pracownikom takich zadań, które pozwalają im maksymalnie przyczynić się do realizacji misji firmy. W ogólniejszym sensie, obowiązkiem przełożonego jest uznanie, że pracownicy są największym zasobem organizacji, i pomoc w rozwoju tych zasobów – nie tylko na potrzeby krótkoterminowe, ale z myślą o tym, żeby każdego dnia wykonywali swoją pracę najlepiej, jak potrafią.

Jak sprawdzić, czy indywidualny plan rozwoju rzeczywiście działa?

Samo istnienie podpisanego dokumentu niczego nie dowodzi – firma powinna sprawdzać efekt, a nie tylko fakt jego spisania. Warto porównać kilka wskaźników sprzed wdrożenia IDP i po nim, najlepiej w tej samej grupie pracowników:

• Staff turnover – czy liczba odejść w grupie objętej IDP zmienia się względem okresu sprzed wdrożenia i względem grupy, która IDP nie ma.
• Realizacja celów z poprzedniego planu – ile z ustalonych rok wcześniej celów zostało faktycznie zrealizowanych, a nie tylko zapisanych ponownie w kolejnym dokumencie.
• Awanse wewnętrzne – czy stanowiska wyższego szczebla są obsadzane osobami z firmy, które przeszły przez proces rozwoju, czy wyłącznie rekrutacją zewnętrzną.
• Ankieta satysfakcji z rozwoju – krótkie, cykliczne pytanie do zespołu, czy czuje, że ma realne możliwości rozwoju w firmie.

Wzrost tych wskaźników w tym samym okresie, w którym wprowadzono IDP, nie jest jeszcze dowodem, że to właśnie plany rozwoju za niego odpowiadają – warto sprawdzić, czy w tym czasie nie zmieniło się coś innego, na przykład wynagrodzenia albo sytuacja na rynku pracy w danej branży. Dlatego lepiej porównywać dłuższy okres i możliwie jedną zmienną naraz, zamiast wprowadzać kilka nowości w HR jednocześnie i potem zgadywać, co zadziałało.

Najczęstsze błędy przy wdrażaniu indywidualnego planu rozwoju

• Plan tylko na papierze. Formularz podpisany raz w roku i odłożony do szuflady nie zmienia niczego – potrzebne są krótkie, regularne rozmowy o postępach, na przykład co kwartał.
• Cele bez terminu. „Rozwiń umiejętności przywódcze” bez daty i konkretnego działania zostaje ogólnikiem, do którego nikt nie wraca.
• Rozmowa jednostronna. Gdy przełożony mówi 90% czasu, a pracownik tylko słucha, plan odzwierciedla oczekiwania menedżera, a nie realne aspiracje pracownika.
• Ten sam plan dla wszystkich. Kopiowanie identycznych celów rozwojowych dla całego zespołu ignoruje różnice w kompetencjach i aspiracjach poszczególnych osób.
• Brak wsparcia po podpisaniu planu. Jeśli menedżer nie dotrzymuje swojej części zobowiązania – budżetu na szkolenie, czasu na mentoring – pracownik szybko przestaje traktować kolejne plany poważnie.
• Sztywne kopiowanie formularza z innej firmy. Gotowe szablony bywają dobrym punktem wyjścia, ale plan, który nie odnosi się do konkretnej roli i konkretnego zespołu, zostaje traktowany jak formalność do odhaczenia.

Rozwój pracowników i employer branding z Commplace

Indywidualny plan rozwoju to część większej całości – tego, jak firma komunikuje pracownikom, że inwestuje w ich rozwój, i jak ta informacja dociera na zewnątrz do kandydatów do pracy. Jeśli chcesz, żeby Twoja firma była postrzegana jako pracodawca, który realnie wspiera rozwój zespołu, zobacz, jak prowadzimy komunikację HR i employer branding w Commplace. Postęp prac, zadania i wskaźniki widać na bieżąco w platformie Commwork®AI – decyzję zawsze podejmuje człowiek.

Warto też przeczytać: employer branding activities, employer branding, czyli wizerunek pracodawcy and HR marketing.

Krótkie odpowiedzi na częste pytania

Ile razy w roku warto robić indywidualny plan rozwoju?

Pełny plan warto tworzyć raz w roku, ale krótkie rozmowy sprawdzające postępy powinny odbywać się częściej – najlepiej co kwartał. Rzadsze spotkania sprawiają, że plan traci znaczenie w codziennej pracy.

Kto powinien inicjować rozmowę o indywidualnym planie rozwoju?

Zwykle robi to przełożony, ale dobra praktyka pozwala też pracownikowi samodzielnie poprosić o taką rozmowę, jeśli czuje, że stoi w miejscu zawodowo. Firma, która na to pozwala, wysyła sygnał, że rozwój nie jest przywilejem przyznawanym z góry, tylko czymś, o co każdy może zawnioskować sam.

Czy IDP to to samo co ocena roczna pracownika?

Nie. Ocena roczna patrzy wstecz i ocenia wyniki minionego okresu. Indywidualny plan rozwoju patrzy w przyszłość i ustala, co pracownik zrobi, żeby się rozwijać. Oba dokumenty mogą się uzupełniać, ale mieszanie ich w jedną rozmowę sprawia, że pracownik czuje się oceniany zamiast wspierany, i chętniej ukrywa swoje słabsze strony, zamiast otwarcie o nich mówić.

Co zrobić, gdy pracownik nie wie, w jakim kierunku chce się rozwijać?

Warto zacząć od mocnych stron, a nie od celu końcowego. Rozmowa o tym, co pracownik robi najlepiej i co sprawia mu satysfakcję w codziennych zadaniach, często naprowadza na kierunek rozwoju szybciej niż pytanie wprost „kim chcesz być za pięć lat”.

Czy mała firma potrzebuje formalnego dokumentu IDP?

Forma może być prostsza niż w dużej korporacji, ale sama zasada – spisane cele, terminy i wspólne zobowiązanie – działa niezależnie od wielkości firmy. Nawet jedna kartka z trzema ustalonymi celami jest lepsza niż brak jakiegokolwiek planu. Ważniejsza od formatu jest regularność rozmów – arkusz w dobrze prowadzonym pliku Excel, do którego obie strony faktycznie wracają co kwartał, działa lepiej niż rozbudowany system, o którym wszyscy zapominają po pierwszym wypełnieniu.

Sources: opracowanie redakcji bloga Commplace.