Competency interview in recruitment - do you not use it? Get started!

A competency interview (behavioral interview) is a recruitment conversation in which you ask the candidate about specific situations from the past, not about what they „would do”. You ask all candidates the same questions and evaluate the answers on the same scale. This way, the decision is based on evidence from work, not on impression.

What is a competency interview?

A competency interview examines the competencies needed for a given position: knowledge, skills, and behaviors. It is also called a behavioral interview because it is based on the assumption that the best predictor of future behavior is past behavior. Instead of asking, „How do you handle conflict?”, you ask, „Describe a conflict in a team you have solved. What was your role, what did you do, and what was the outcome?”.

Thanks to this, you learn not only hard skills, that is, technical ones, but also soft ones, such as communication, collaboration, and responsibility. These are often what determine how a person functions in a team on a daily basis. The recruiter can also immediately verify the CV entries by asking for examples.

The competency interview is a special case of a structured interview, i.e., one in which you determine the questions and the assessment method before the meeting. You can read more about the broader significance of in-depth interviews in recruitment in the article „Is an in-depth interview just a conversation?”. Here we focus on the practicalities: how to prepare an interview, how to conduct it, and how to evaluate the answers.

Why does the structure of the conversation matter?

The review of research on the effectiveness of selection methods published by Sacket and co-authors provides estimates of accuracy (the correlation between the assessment and the subsequent evaluation of the work; 0 indicates no relationship, and 1 indicates a complete relationship). For structured interviews, it is 0.42, and for unstructured interviews it is 0.19. In these studies, therefore, a conversation with structured questions and a scale of assessment is more than twice as good a predictor as a casual conversation.

This number should be read with caution. It is the average from many studies, not a promise for your company. However, it does show a direction: structure reduces the influence of sympathy, similarities to the recruiter, and the first impression that can outweigh facts in casual conversation.

How to properly and effectively conduct a competence interview?

Preparation takes more time than the meeting itself, but only once per position. Here are six steps.

1. Describe the position. Write down what tasks and situations await the person in this position. This results in competencies, not the other way around.
2. Choose 3–8 competencies. Less than three don’t give a clear picture, and more than eight don’t fit into the conversation. Link them to the mission, values, and goals of the company, and how the team works.
3. Write down the questions. For each competency, there are two main questions and two prompts. The recruiter can choose one of the two, so the interview is flexible, and the candidate does not feel like they are filling out a form.
4. Build up the scale of ratings. For each competency, describe what a poor, good, and very good response looks like.
5. Conduct the conversation and take notes. Write down the facts from the answers, not the conclusions. You will evaluate the interview after the conversation.
6. Compare the ratings independently. If several people are talking, each one assesses the situation separately, and only then do you compare the results.

It is very easy to collect sample questions from the internet and ask the candidate. It is more difficult to compose a set that will actually say something more about key competences from the point of view of a given workplace. When asking questions, it is worth taking into account not only the specificity of the position, but also the employee team, as well as the atmosphere in the company and its goals. Refer to the company's mission, goals, and communication strategy when in doubt. Then based on them select the features you are looking for. By default, it is about 3-8 key competences that are worth checking during the interview. Additionally, it is worth creating a scoring system that allows you to categorize candidates' responses according to a template.  

How to build a scale of ratings – an example for the „communication” competence”

The scale allows you to assign a number to the answers instead of „by eye”. The following formula has five levels. You can use three if the task is simpler.

Note that the level descriptions refer to behaviors, not personality traits. „Is communicative” is an opinion, and „gave an example with a result” is an observation. You can also determine in advance what level you expect on the scale: for example, a minimum of 3 from a candidate for a junior position, a minimum of 4 from a senior one. The collected ratings will be useful later when planning training and development, because you know what competencies the team already has and what they lack. We write about further development in the article about methods of employee development.

Avoid this during the interview

Identifying key competencies and their manifestations comes with experience. At the beginning, it is worth relying on proven patterns and improving them after several recruitments. The most common mistakes are:

• Hypothetical questions. „What would you do if…” tests knowledge of how to behave, not actual behavior.
• Questions that suggest answers. „You like working in a team, right?” encourages a „yes” answer.”
• Zbiór pytań z internetu bez dopasowania. Gotowe listy są punktem wyjścia, ale muszą wynikać z opisu stanowiska
• Zbyt wiele kompetencji. Rozmowa 45–60 minut pozwala porządnie omówić 4–5 obszarów, nie więcej
• Ocenianie w trakcie rozmowy. Skupiasz się wtedy na ocenie, a nie na słuchaniu. Notuj, oceniaj po spotkaniu
• Brak ujednolicenia. Różne pytania dla różnych kandydatów uniemożliwiają porównanie
• Pytania naruszające prawo. Zobacz sekcję poniżej

The way you carry out competence interview, also consists of employer branding. Candidates will repeat what happened to them during the interview and compare the practices and communication strategy with those known from other companies. This That is why job interviews are seeking standardisation and the process should be overseen by an experienced HR department. Below you will find examples from competence interview, which will allow a realistic assessment of key skills.  

Competency interview - examples of questions

Pytania poniżej ułożyliśmy według kompetencji. Dostosuj je do stanowiska i dopisz dopytania, które sprawdzą szczegóły. Każdy przykład otwiera się prośbą o konkretną sytuację.

The STAR method – how to evaluate responses

Odpowiedzi kandydatów często są ogólne. Metoda STAR pomaga je uporządkować, a rekruterowi – dopytać o brakujące części. Nazwa pochodzi od czterech angielskich słów: Situation (sytuacja), Task (zadanie), Action (działanie), Result (rezultat).

• Situation – gdzie i kiedy to było, kto uczestniczył
• Task – co było Twoim celem lub obowiązkiem w tej sytuacji
• Action – co dokładnie Ty zrobiłeś, krok po kroku, a nie „my zrobiliśmy”
• Rezultat – co z tego wyszło, najlepiej z liczbą lub faktem, i czego się nauczyłeś

Przykład pytania w tej metodzie: „Opowiedz o sytuacji, w której musiałeś podjąć trudną decyzję pod presją czasu”. Jeśli kandydat opisuje tylko sytuację, dopytaj o zadanie i działanie. Jeśli mówi „my”, zapytaj: „A co Ty konkretnie zrobiłeś?”. Brak rezultatu to też informacja: nie każda sytuacja kończy się sukcesem, ale kandydat powinien umieć powiedzieć, co z niej wynikło.

Dobra praktyka dla rekrutera: w notatkach zaznacz literami S, T, A, R, które elementy padły. Odpowiedź, w której brakuje działania i rezultatu, powinna dostać niższą ocenę niż pełna.

Professional interview and verification of experience

Obok wywiadu kompetencyjnego warto przeprowadzić część poświęconą ścieżce zawodowej: zakresowi obowiązków, osiągnięciom i powodom zmian. Pytania są tu mniej ustrukturyzowane, ale powinny prowadzić do faktów, które da się sprawdzić, na przykład wielkość zespołu, zakres budżetu, mierzalny wynik. Wątpliwości z CV rozstrzygniesz, prosząc o szczegóły, a nie podejrzewając kandydata.

What should not be asked about? Legal boundaries

Zakres danych, których pracodawca może żądać od kandydata, określa art. 22¹ § 1 Kodeksu pracy: imię i nazwisko, data urodzenia, dane kontaktowe wskazane przez kandydata, wykształcenie, kwalifikacje zawodowe oraz przebieg dotychczasowego zatrudnienia. Dane o wykształceniu, kwalifikacjach i zatrudnieniu można żądać tylko wtedy, gdy są niezbędne do pracy na danym stanowisku. Pytania o plany rodzinne, stan zdrowia, poglądy czy życie prywatne zwykle wykraczają poza ten zakres. Wątpliwości warto skonsultować z prawnikiem lub inspektorem ochrony danych.

Dlatego pytania w wywiadzie kompetencyjnym powinny dotyczyć zawodowych sytuacji. Jeśli kandydat sam poda informację prywatną, nie dopytuj i nie zapisuj jej w notatkach z oceny.

Interview and the employer's image

Sposób, w jaki prowadzisz rozmowę, składa się na markę pracodawcy. Kandydaci opowiadają znajomym, co ich spotkało, i porównują procesy w różnych firmach. Rzeczowe pytania, jasna informacja o dalszych krokach i informacja zwrotna po zakończeniu procesu wzmacniają wizerunek. Chaotyczna rozmowa i brak odpowiedzi osłabiają go. Dlatego nad procesem powinien czuwać doświadczony dział HR albo wyznaczona osoba.

Wiedza o tym, jak wygląda rekrutacja w oczach kandydata, jest też źródłem pomysłów na komunikację. Więcej o tym piszemy w artykułach o działaniach employer brandingowych i o związku employer brandingu z marketingiem rekrutacyjnym. Gdy rozważasz wsparcie z zewnątrz, zobacz, czym zajmuje się agencja employer brandingowa.

How to conduct a meeting – a 60-minute scenario

Dobrze zaplanowany przebieg zmniejsza stres kandydata i daje rekruterowi czas na dopytania. Poniższy podział możesz skrócić do 45 minut.

W trakcie rozmowy pozwól kandydatowi pomyśleć. Pauza kilku sekund po pytaniu nie oznacza braku odpowiedzi, tylko szukanie przykładu. Jeśli kandydat nie ma doświadczenia w danej sytuacji, na przykład to jego pierwsza praca, zapytaj o podobne zdarzenia ze szkoły, studiów lub działalności społecznej. Pytania behawioralne nie wymagają stażu w firmie, tylko doświadczenia w działaniu.

Po spotkaniu poświęć dziesięć minut na ocenę, zanim porozmawiasz z innymi osobami z komisji. Każda z nich zapisuje oceny osobno, a następnie porównujecie je kompetencja po kompetencji. Różnice większe niż dwa punkty są sygnałem, że ktoś przeoczył informację lub inaczej rozumie skalę. Warto wtedy wrócić do notatek, a nie uśredniać oceny.

Online competency interview

Rozmowa przez wideo wymaga kilku dodatkowych zasad. Sprawdź połączenie wcześniej i uprzedź kandydata, że będziesz notować, bo wzrok skierowany w bok może wyglądać na brak uwagi. Zadbaj o to, by kandydat wiedział, jak długo potrwa spotkanie. Unikaj oceniania tła, jakości kamery czy sprzętu, bo nie mają związku z kompetencjami. Nagrywaj rozmowę tylko wtedy, gdy kandydat o tym wie i wyraził zgodę, a sposób przechowywania nagrań jest zgodny z przepisami o ochronie danych.

Checklist before the interview

1. Mam opis stanowiska i 3–8 kompetencji
2. Do każdej kompetencji mam dwa pytania i dopytania
3. Mam skalę ocen z opisami zachowań
4. Wszystkie pytania dotyczą pracy i mieszczą się w granicach prawa
5. Wiem, kto prowadzi rozmowę, a kto notuje
6. Ustaliłem, że oceniam po rozmowie, nie w jej trakcie
7. Ustaliłem, kiedy i w jaki sposób przekażę kandydatowi informację o wyniku

How does Commplace help?

Commplace pomaga zbudować standardy rekrutacji: od opisu kompetencji i zestawu pytań, przez skalę ocen, po komunikację procesu kandydatom i wewnątrz firmy. Wywiad kompetencyjny jest jednym z elementów marki pracodawcy, więc projektujemy go razem z przekazem dla kandydatów. Zobacz, jak prowadzimy HR PR i employer branding, oraz ofertę internal communication.

Wyniki rekrutacji – liczbę zgłoszeń, czas procesu, źródła kandydatów – można śledzić w kokpicie Commwork®AI. Kokpit pokazuje dane w jednym miejscu, a decyzję o zatrudnieniu zawsze podejmuje człowiek.

Sources: P. R. Sackett i współautorzy, „Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors”, Industrial and Organizational Psychology (Cambridge University Press), tabela 1: trafność rozmów ustrukturyzowanych 0,42, nieustrukturyzowanych 0,19; Kodeks pracy, art. 22¹ § 1 (zakres danych osobowych żądanych od osoby ubiegającej się o zatrudnienie); pozostałe treści: opracowanie redakcji bloga Commplace.