Is an in-depth interview just a conversation?

Wywiad pogłębiony (IDI, z ang. in-depth interview) to nie jest zwykła rozmowa – to jedna z technik badań jakościowych, prowadzona według planu, z jasnym celem badawczym. Trwa zwykle 30–90 minut, prowadzi go przeszkolony badacz, a jego celem jest zrozumienie motywacji, a nie tylko zebranie odpowiedzi na pytania z ankiety.

What is an individual in-depth interview?

Indywidualny wywiad pogłębiony to rozmowa osoby prowadzącej badanie z jednym respondentem. Magdalena Nicińska w pracy „Indywidualne wywiady pogłębione i zogniskowane wywiady grupowe” pisze, że długość takich rozmów waha się zwykle między pół godziny a półtorej godziny – dłuższe wywiady stosuje się rzadko. Małgorzata Nicpoń i Radosław Marzęcki z Uniwersytetu Pedagogicznego w Krakowie dodają, że IDI „jest najczęściej stosowany jako uzupełnienie dla badań ilościowych lub jako metoda eksploracyjna przed badaniami ilościowymi” i pozwala poznać „sposoby myślenia, przeżywania, zwyczajów, gestów, jak i motywacji, systemów wartości czy dominujących postaw badanych osób”.

Różnica między wywiadem pogłębionym a zwykłą rozmową jest w przygotowaniu. Rozmowa toczy się swobodnie, bez celu. Wywiad pogłębiony ma scenariusz (nawet jeśli elastyczny), jasno określony cel badawczy i sposób notowania lub nagrywania wyników, żeby dało się je później porównać i wyciągnąć z nich wnioski.

3 types of interviews

The methodological classification lists structured, semi-structured and loose in-depth interviews.  

 

 

Do czego służy wywiad pogłębiony w biznesie?

W marketingu i PR wywiad pogłębiony to jedno z narzędzi marketing audit – szerszego przeglądu, w którym firma sprawdza, jak jest postrzegana i co naprawdę myślą o niej klienci. W praktyce wywiady pomagają odpowiedzieć na pytania, których nie da się zadać w krótkiej ankiecie:

• czy strategia komunikacji trafia do target audience, czy tylko wydaje się słuszna z perspektywy firmy,
• co klienci naprawdę myślą o cenach – nie tylko czy są „za wysokie”, ale w porównaniu z czym i dlaczego,
• czy istnieje realne zapotrzebowanie na nowy produkt, zanim firma zainwestuje w jego wdrożenie,
• jak wygląda proces decyzyjny klienta krok po kroku – co go przekonuje, a co zniechęca.

Respondentami mogą być obecni i byli klienci, osoby z grupy docelowej, a także eksperci branżowi. Wywiady prowadzi się często w domu respondenta albo w cztery oczy, bez świadków – ta atmosfera sprzyja szczerości, której trudno oczekiwać w ankiecie online.

Wywiad pogłębiony (IDI) a zogniskowany wywiad grupowy (FGI)

Obok wywiadu indywidualnego w badaniach jakościowych stosuje się też zogniskowany wywiad grupowy (FGI, ang. focus group interview) – rozmowę moderatora jednocześnie z kilkoma respondentami. Obie metody odpowiadają na podobne pytania badawcze, ale w inny sposób.

W praktyce wybór zależy od tematu badania. Pytania o ceny, wynagrodzenia czy trudne doświadczenia z marką lepiej sprawdzają się w IDI – respondent nie musi obawiać się oceny innych uczestników. Pytania o pomysły na nowy produkt czy pierwsze skojarzenia z marką często lepiej działają w grupie, bo dyskusja między uczestnikami generuje dodatkowe wątki.

Jak dobrać respondentów do wywiadu pogłębionego

Dobór respondentów decyduje o wartości całego badania bardziej niż liczba przeprowadzonych rozmów. Kilka zasad, które warto stosować:

• Dobieraj respondentów pod pytanie badawcze, nie pod dostępność. Łatwo dostępny respondent (np. znajomy z branży) rzadko reprezentuje realną grupę docelową.
• Zadbaj o zróżnicowanie w grupie badanych. Same osoby bardzo zadowolone z marki dadzą jednostronny obraz – warto dodać też byłych klientów albo osoby, które zrezygnowały z zakupu.
• Nie przesadzaj z liczbą kryteriów rekrutacji. Zbyt wąska definicja idealnego respondenta wydłuża rekrutację i podnosi jej koszt bez proporcjonalnej korzyści.
• Zaplanuj rezerwowych respondentów. Odwołania w ostatniej chwili zdarzają się często, zwłaszcza przy rozmowach umawianych na konkretną godzinę.

Rodzaje indywidualnego wywiadu pogłębionego

Wywiad ustrukturyzowany daje wyniki, które łatwo porównać między respondentami – każdy odpowiada na te same pytania w tej samej kolejności. Wywiad bez struktury wymaga od badacza doświadczenia socjologicznego lub psychologicznego – prowadzenie empatycznej, otwartej rozmowy przez godzinę jest trudniejsze niż odczytywanie pytań z kwestionariusza, ale może przynieść wnioski, których nikt się nie spodziewał.

A breakthrough discovery

The individual in-depth interview has brought about some of the biggest breakthroughs in the history of marketing. Their role in his work was mentioned, among others, by Claude Hopkins and many other famous people marketers. Properly used, they are invaluable sales support and strategy. 

Forms of meeting with the respondent

Poza klasycznym wywiadem jeden na jeden istnieją odmiany tej metody. Jedną z nich jest tzw. double interview, w którym badane są jednocześnie dwie znające się osoby – np. rodzic i dziecko albo para. Jednym z bardziej znanych badań tego typu było badanie Lee Harvey’a, Michaela Little’a i Davida Turnera z 1982 roku, przeprowadzone na trybunach przed meczem piłkarskim: choć wywiad prowadzono formalnie z jednym respondentem, spostrzeżenia innych kibiców na drugim planie dodawały kontekstu.

Podobny mechanizm sprawdza się w badaniach zakupowych – gdy badacz rozmawia z jedną osobą o jej zwyczajach zakupowych, a komentarze wypowiadane w tle przez partnera czy dziecko pomagają lepiej zrozumieć całą sytuację decyzyjną w gospodarstwie domowym.

Przykład: fragment scenariusza wywiadu pogłębionego

Załóżmy, że firma szkoleniowa chce zrozumieć, dlaczego część klientów rezygnuje z zakupu kolejnego kursu po ukończeniu pierwszego. Scenariusz wywiadu pół-ustrukturyzowanego mógłby zaczynać się od pytań ogólnych, a dopiero potem schodzić do konkretów:

• „Jak wspomina Pan/Pani pierwszy kurs, który ukończył/a Pan/Pani u nas?” – pytanie otwierające, buduje swobodną atmosferę.
• „Co zdecydowało, że wybrał/a Pan/Pani akurat tę firmę, a nie inną?” – sprawdza motywację pierwszego zakupu.
• „Czy rozważał/a Pan/Pani zakup kolejnego kursu? Co o tym zdecydowało?” – kluczowe pytanie badania, celowo zadane dopiero w połowie rozmowy, gdy respondent czuje się już swobodnie.
• „Czego zabrakło, żeby ta decyzja była prostsza?” – pytanie pogłębiające, które często przynosi najbardziej użyteczne wnioski.

Kolejność ma znaczenie – zadanie kluczowego pytania na samym początku, zanim respondent się rozgrzeje, zwykle daje krótszą i mniej szczerą odpowiedź niż to samo pytanie zadane w połowie swobodnej rozmowy.

Jak przygotować dobry wywiad pogłębiony – krok po kroku

1. Ustal jeden jasny cel badawczy. Bez niego półtorej godziny rozmowy może być czasem straconym – badacz musi wiedzieć, jakie dane chce uzyskać.
2. Dobierz respondentów pod cel, nie pod wygodę. Klienci, byli klienci, osoby z grupy docelowej, eksperci – każda grupa odpowie na inne pytania.
3. Przygotuj scenariusz, ale zostaw w nim miejsce na odstępstwa. Nawet wywiad ustrukturyzowany zyskuje, gdy badacz może dopytać o nieoczekiwany wątek.
4. Nagrywaj za zgodą respondenta. Nagranie pozwala wrócić do słów dosłownie, zamiast polegać na notatkach z pamięci.
5. Zaplanuj czas na spisanie i interpretację. Kilkanaście godzinnych wywiadów oznacza kilkanaście godzin transkrypcji i analizy – to często więcej czasu niż same rozmowy.

Advantages and disadvantages of an in-depth interview

Przeprowadzenie godzinnych wywiadów z poszczególnymi osobami może wydawać się kosztowne i czasochłonne. W praktyce rozmowa z kilkunastoma dobrze dobranymi respondentami to niewielki wydatek w porównaniu z korzyścią – jeśli firma nie jest pewna motywacji klientów albo brakuje jej inspiracji na dalsze działania, to właśnie podczas takiego wywiadu najczęściej trafia na brakujący element układanki.

• Zaleta: głębia informacji. Żadna inna metoda nie daje tak dokładnego wglądu w motywacje, obawy i sposób myślenia pojedynczego klienta.
• Zaleta: elastyczność. Badacz może dopytać, doprecyzować, zmienić kierunek rozmowy, gdy pojawi się nieoczekiwany wątek.
• Wada: czas. Od kilku do stu wywiadów, każdy do 1,5 godziny, plus transkrypcja i interpretacja – to najbardziej czasochłonna z popularnych metod badawczych.
• Wada: brak reprezentatywności. Kilkanaście wywiadów nie zastąpi badania ilościowego na dużej próbie – to metoda uzupełniająca, nie zamiennik.

Dlatego w praktyce IDI najlepiej sprawdza się jako uzupełnienie badań fokusowych (grupowych) lub ilościowych – nie jako jedyne źródło wniosków, na których firma opiera duże decyzje.

Zgoda respondenta i poufność danych

Wywiad pogłębiony niesie ze sobą obowiązki, o których łatwo zapomnieć w pogoni za dobrym wnioskiem. Respondent powinien wiedzieć, do czego posłużą jego odpowiedzi, i wyrazić zgodę na nagranie rozmowy, zanim się ona zacznie. Dane osobowe respondentów trzeba przechowywać i przetwarzać zgodnie z RODO (Rozporządzeniem o Ochronie Danych Osobowych) – w praktyce oznacza to najczęściej anonimizację cytatów w raporcie końcowym, chyba że respondent wyraźnie zgodził się na podanie swojego imienia i nazwiska.

Zaufanie respondenta to też kapitał, którego nie da się odbudować po jednym złamanym przyrzeczeniu. Firma, która obiecała anonimowość, a potem cytuje wypowiedź w sposób umożliwiający identyfikację rozmówcy, traci nie tylko zaufanie tej jednej osoby, ale też opinię wśród potencjalnych respondentów do kolejnych badań.

Jak analizować wyniki wywiadu pogłębionego

Nagranie kilkunastu godzinnych rozmów to dopiero surowy materiał – wartość powstaje dopiero na etapie analizy. W praktyce sprawdza się kilka kroków:

1. Spisz rozmowy (transkrypcja). Dosłowny zapis pozwala wracać do konkretnych sformułowań respondenta, a nie tylko do wspomnień badacza.
2. Poszukaj powtarzających się wątków. Jeśli kilku respondentów niezależnie od siebie wspomina ten sam problem, to sygnał ważniejszy niż pojedyncza, ciekawa wypowiedź.
3. Pogrupuj wypowiedzi w kategorie. Np. „obawy przed zakupem”, „powody lojalności”, „nieoczekiwane zastosowania produktu” – to ułatwia dalszą pracę nad wnioskami.
4. Sprawdź wnioski z celem badania. Łatwo dać się ponieść ciekawej, ale pobocznej wypowiedzi – wracaj do pytania, na które badanie miało odpowiedzieć.
5. Przełóż wnioski na konkretne działania. Raport, który kończy się samą diagnozą bez rekomendacji, rzadko trafia do realnej strategii firmy.

Warto pamiętać, że wywiad pogłębiony daje wgląd jakościowy, nie liczby do uogólniania. Jeśli trzech na dziesięciu respondentów wspomina o tym samym problemie, to nie znaczy, że dotyczy on dokładnie 30% klientów – to sygnał, że temat wart jest sprawdzenia w badaniu ilościowym na większej próbie.

Jak pomaga Commplace

Wywiady pogłębione mają sens tylko wtedy, gdy ich wnioski trafiają do realnej strategii – inaczej zostają w szufladzie jako ciekawa, ale niewykorzystana wiedza. Commplace prowadzi badania jakościowe jako element szerszej communication strategy, łącząc je z marketing activities i analizą tego, co o marce mówi się w mediach i w sieci.

Wnioski z wywiadów, zadania z nich wynikające i terminy ich realizacji widać u nas w jednym miejscu, w kokpicie Commwork®AI – dzięki temu badanie nie kończy się na raporcie, tylko przekłada się na konkretne działania.

Sources: Magdalena Nicińska, „Indywidualne wywiady pogłębione i zogniskowane wywiady grupowe”; Małgorzata Nicpoń, Radosław Marzęcki (Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie), opracowanie o wywiadzie pogłębionym jako metodzie badań jakościowych; Lee Harvey, Michael Little, David Turner, badanie kibiców metodą double interview, 1982.