Dynamically towards the goal, i.e. effective team work planning

Planowanie pracy zespołu to proces definiowania zadań, przydzielania ich odpowiednim osobom oraz ustalania kolejności i terminów realizacji – tak, żeby zespół wiedział nie tylko co ma zrobić, ale i dlaczego to robi. Bez tego etapu nawet zaangażowani ludzie pracują chaotycznie, dublują pracę albo czekają na siebie nawzajem.

Co daje dobre planowanie pracy zespołu?

Skuteczny zespół ma jasno wytyczone cele, ustaloną strukturę, określone zakresy obowiązków oraz reguły komunikacji. Doskonalenie podziału pracy i jej planowanie to jeden z kluczowych elementów sukcesu każdej firmy – dzięki niemu pracownicy wiedzą, za co odpowiadają i jaki cel realizują w codziennych obowiązkach. Miarą wydajności zespołu jest to, czy potrafi zrealizować projekt w narzuconym czasie i przy określonym budżecie, a nie tylko to, ile godzin przepracował.

Siła zespołu tkwi w różnorodnych umiejętnościach, doświadczeniach i poglądach jego członków, a nie bez znaczenia pozostaje też kultura organizacyjna firmy. Najbardziej efektywne zespoły łączy kilka wspólnych cech: dopasowanie umiejętności i cech osobowościowych członków, czytelny i spójny cel, zrozumienie procesów i procedur oraz dobre umiejętności interpersonalne i komunikacyjne.

Team work planning stages

Planning the team's work takes place in several successive steps:

1. Analysis of the current situation of the organization.
2. Ustalenie celów do zrealizowania lub zmian, jakie firma chce wprowadzić.
3. Zdefiniowanie wszystkich zadań, które pozwolą zrealizować wyznaczone cele.
4. Przeanalizowanie posiadanych i potrzebnych zasobów – materialnych, ludzkich i finansowych.
5. Dobór członków zespołu i przypisanie im odpowiedzialności za konkretne zadania cząstkowe.
6. Determining the methods, costs and resources needed to implement individual activities and the relationships between them.
7. Analiza ryzyka – jakie zagrożenia mogą stanąć na drodze realizacji planu i jak sobie z nimi poradzić.
8. Skompletowanie i prezentacja planu wraz z harmonogramem działań.
9. Obserwacja otoczenia i nanoszenie niezbędnych korekt planu w trakcie realizacji.
10. Determining the methods of controlling and monitoring the effects of the implementation of the plan.

Pominięcie któregokolwiek z tych kroków zwykle mści się później – najczęściej na etapie realizacji, gdy okazuje się, że zespołowi brakuje zasobów, których nikt nie policzył na starcie, albo że nikt nie ustalił, kto odpowiada za konkretne zadanie, gdy pojawi się problem.

Poniżej przykład, jak może wyglądać rozpisanie jednego zadania cząstkowego w planie pracy zespołu – z podziałem na to, co trzeba zrobić, kto za to odpowiada i po czym poznać, że zadanie jest zakończone.

Taki układ da się powtórzyć dla każdego zadania w planie – ważne, żeby każdy wiersz miał jasno przypisaną osobę i termin, a nie ogólne „zespół zrobi to w tym miesiącu”. Im więcej takich konkretnych zapisów, tym mniej miejsca na nieporozumienia, kto tak naprawdę odpowiada za dany fragment pracy.

Planning itself is mainly about setting goals and actions in line with them. This concept can be understood as a project for the future and the selection of appropriate measures for its organization. Planning can also be understood as acting in the future, based on predicting later events in a limited time and selecting the appropriate and most beneficial means, goals, tasks and methods. All of this also applies to the activities carried out under employer branding.  

Planowanie w czasie – jakie są horyzonty planowania

Planowanie pracy zespołu można podzielić ze względu na horyzont czasowy. Wyróżnia się planowanie strategiczne, obejmujące zwykle okres dłuższy niż pięć lat; długoterminowe, trwające od dwóch do pięciu lat i sprzyjające realizacji celów wyżej postawionych; średnioterminowe, obejmujące zwykle od kilku miesięcy do roku i stanowiące zadania pomocnicze wobec celów długoterminowych; krótkoterminowe (operatywne), szacowane na okres do trzech miesięcy; oraz bieżące, obejmujące zadania codzienne lub trwające do tygodnia.

W praktyce zespół potrzebuje wszystkich tych poziomów naraz, tylko w różnej proporcji. Zespół sprzedaży planuje głównie w cyklach bieżących i krótkoterminowych – tydzień, miesiąc, kwartał – bo musi szybko reagować na zmiany popytu. Zespół produktowy albo strategiczny działa bardziej w horyzoncie długoterminowym, bo efekty jego pracy widać dopiero po dłuższym czasie. Problem pojawia się, gdy zespół planuje wyłącznie w jednym horyzoncie – firma skupiona tylko na tym, co bieżące, łatwo traci z oczu długoterminowy kierunek rozwoju.

W praktyce dobrym nawykiem jest łączenie horyzontów w jednym rytmie spotkań: cotygodniowy przegląd zadań bieżących, comiesięczne spojrzenie na cele krótkoterminowe i kwartalny przegląd tego, czy zespół w ogóle zmierza w stronę celu długoterminowego. Bez tego ostatniego poziomu zespół może być bardzo zajęty na co dzień, a jednocześnie nie posuwać się naprzód w sprawach, które naprawdę mają znaczenie za rok czy dwa.

The role of the leader in planning the work of the team

Skuteczny zespół pracowniczy potrzebuje lidera, który potrafi wpłynąć na zachowania pozostałych członków. W każdym zespole powinien się znaleźć ktoś, kto weźmie odpowiedzialność za ludzi, którzy w nim pracują – kto zjednoczy ich wokół wspólnego celu firmy i zaplanuje ścieżkę do jego osiągnięcia.

Leadership as a process is about using influence to shape the organization's goals and motivating the behavior of individual team members to achieve those goals. Leading is about more than just administering people. It is the ability to motivate, show purpose and inspire further development. 

The leader is responsible for outlining and properly communicating the vision guiding the team during daily work, which enables effective internal communication. The leader takes over contacts with the environment, defends the interests of the team and removes emerging obstacles. It is his attitude and behavior that significantly influences whether the team will achieve above-average results. 

Lider może wysuwać własne propozycje jako jeden z członków zespołu, ale nie powinien zbyt mocno ingerować w sposób działania innych, bo to prowadzi do spadku ich zaangażowania. Liderzy, którzy dbają o dobro wszystkich członków, podkreślają wagę osobistej odpowiedzialności za cel i dają zespołowi przestrzeń do samodzielnego działania, budują więcej zaufania niż ci, którzy kontrolują każdy krok. Konstruktywne uwagi i pozytywna motywacja sprzyjają odpowiedzialności i zaufaniu – a te są w planowaniu pracy zespołu niezbędne.

Planning the team's work - good practices

Przystępując do planowania zadań cząstkowych, przypisanych do poszczególnych członków zespołu, warto wypisać wszystkie czynności, które trzeba zrobić, żeby wykonać całe zadanie. Ten krok jest kluczowy – pominięcie jakiejś czynności na tym etapie może skutkować poważnymi problemami z realizacją całego zadania na późniejszym etapie, gdy poprawki są znacznie droższe.

Organizacja powinna też stworzyć spójny zestaw zasad, żeby zapewnić jednolite wykonywanie zadań, i ustalić hierarchię stanowisk – jasną linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji. Ogólna prawidłowość jest taka: im więcej doświadczenia ma osoba planująca, tym mniejsze ryzyko pominięcia jakiejś czynności. Dlatego planując wykonanie powierzonego zadania, dobrze jest korzystać z doświadczenia całego zespołu, a nie tylko jednej osoby.

Członkowie zespołu odgrywają w tym procesie różne role. Im większe zróżnicowanie kompetencji i sposobów myślenia, tym większa szansa na innowacyjne rozwiązania. Dobry zespół wzmacnia swoje mocne strony, gdy jego członkowie wzajemnie się uzupełniają – zamiast dublować te same kompetencje w kilku osobach naraz.

Warto też zaplanować, jak zespół komunikuje odstępstwa od planu, zanim jeszcze się pojawią. Jeśli jedyną ścieżką zgłoszenia opóźnienia jest nieformalna rozmowa przy kawie, informacja łatwo ginie, zanim dotrze do osoby, która mogłaby coś z nią zrobić. Prosta zasada – każde opóźnienie dłuższe niż dzień zgłaszane jest tego samego dnia liderowi, niezależnie od tego, czy problem uda się jeszcze rozwiązać – oszczędza więcej czasu niż próba naprawiania sytuacji, o której zespół dowiaduje się dopiero na spotkaniu podsumowującym.

Jak wybrać narzędzie do planowania pracy zespołu?

Sam plan zapisany w głowie lidera albo rozproszony między mailami rzadko się sprawdza – zespół potrzebuje jednego wspólnego miejsca, w którym widać zadania, terminy i osoby odpowiedzialne. Przy wyborze narzędzia warto sprawdzić kilka rzeczy:

• Czy każdy widzi status zadań innych – bez potrzeby pytania „na jakim etapie jesteś” na każdym spotkaniu.
• Czy da się ustawić priorytety i terminy – nie tylko listę zadań, ale i kolejność, w jakiej mają być realizowane.
• Czy narzędzie pokazuje obciążenie każdej osoby – żeby nie przydzielać kolejnego zadania komuś, kto już ma pełny grafik.
• Czy dane z narzędzia da się łatwo pokazać poza zespołem – na przykład zarządowi albo klientowi, bez przygotowywania osobnego raportu.

Planowanie pracy zespołu rozproszonego i hybrydowego

Zespoły pracujące częściowo zdalnie mają dodatkowe wyzwanie: część planowania, która wcześniej działa się mimochodem – przy okazji rozmowy w kuchni czy na korytarzu – musi zostać jawnie zapisana, bo inaczej część zespołu po prostu jej nie zobaczy. Z raportu Deloitte o pracy hybrydowej w Polsce (wrzesień 2022, ponad 400 respondentów z różnych branż) wynika, że 73% badanych organizacji wdrożyło jasne zasady pracy zdalnej lub hybrydowej, a preferowanym modelem wśród pracowników były dwa dni w biurze i trzy dni zdalnie. To pokazuje, że jasne reguły – w tym jasny sposób planowania i raportowania pracy – są dziś oczekiwaniem większości zespołów, a nie dodatkiem, bez którego można się obejść.

Dla zespołu rozproszonego szczególnie ważne są dwa elementy z etapów planowania opisanych wyżej: jasne przypisanie odpowiedzialności do konkretnych osób oraz wspólne, dostępne dla wszystkich miejsce, w którym widać status zadań. Bez fizycznej bliskości trudniej „zorientować się w locie”, kto czym się zajmuje – dlatego to, co w zespole stacjonarnym bywa nieformalne, w zespole rozproszonym musi być zapisane wprost.

Warto też ustalić z góry, które sprawy wymagają rozmowy na żywo (choćby wideokonferencji), a które można załatwić asynchronicznie, czyli bez czekania na jednoczesną obecność wszystkich. Zbyt duża liczba spotkań „na wszelki wypadek” pochłania czas, który zespół mógłby przeznaczyć na samą pracę, a jednocześnie zbyt mało bezpośredniego kontaktu utrudnia szybkie rozwiązywanie nieporozumień, zanim urosną do większego problemu.

Najczęstsze błędy w planowaniu pracy zespołu

• Planowanie tylko przez lidera, bez konsultacji z zespołem. Osoby wykonujące zadania często widzą przeszkody, których lider nie zauważa z boku.
• Brak zapasu czasu na nieprzewidziane sytuacje. Plan bez żadnego marginesu rozpada się przy pierwszej chorobie albo awarii.
• Zbyt ogólne zadania. „Zająć się projektem X” nie mówi nic o tym, co konkretnie i do kiedy ma powstać.
• Brak punktów kontrolnych. Plan sprawdzany dopiero na koniec terminu nie daje szansy na korektę w trakcie.
• Ignorowanie różnic w obciążeniu zespołu. Przydzielanie kolejnych zadań tej samej, sprawdzonej osobie, zamiast rozłożyć pracę równomiernie.
• Planowanie bez uwzględnienia zależności między zadaniami. Jedno opóźnione zadanie potrafi zablokować kilka kolejnych, jeśli nikt wcześniej nie zaznaczył, że są od siebie zależne.
• Traktowanie planu jako dokumentu zamkniętego. Plan, którego nie wolno zmieniać mimo zmiany sytuacji, szybciej szkodzi zespołowi, niż mu pomaga.

Jak Commplace pomaga w komunikacji wewnątrz zespołu

Planowanie pracy zespołu to nie tylko narzędzie do zarządzania zadaniami, ale i sposób, w jaki firma komunikuje priorytety swoim ludziom. W ramach internal communication pomagamy firmom jasno przekazywać cele zespołom, tak żeby plany nie kończyły się na jednym spotkaniu, tylko realnie trafiały do codziennej pracy każdego działu.

Zadania, terminy, osoby odpowiedzialne i ryzyka można prowadzić w jednym miejscu w kokpicie Commwork®AI – zamiast rozpraszać plan między arkuszem kalkulacyjnym, pocztą i notatkami ze spotkań.

Warto też przeczytać: rules of teamwork, jak zbudować efektywną pracę w zespole and team conflict resolution.

Sources: Deloitte, „Stan pracy hybrydowej w Polsce – doświadczenia i oczekiwania pracowników”, ponad 400 respondentów, wrzesień 2022.