Phasen des Managementprozesses – was ist darüber wissenswert?

Der klassische Managementprozess besteht aus vier Phasen: Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Dies ist ein Modell, das Anfang des 20. Jahrhunderts von Henri Fayol formuliert wurde und bis heute die Grundlage für die meisten detaillierten Managementmethoden – von BPM bis zu Projekt- und Risikomanagement – darstellt.

Die vier grundlegenden Schritte des Managements

Unabhängig von Branche und Unternehmensgröße basiert das Managementprozess auf vier wiederkehrenden Phasen. Diese haben keine festen Zeitrahmen – in einem kleinen Unternehmen können sie Tage dauern, in einer großen Konzerngesellschaft Monate – aber jeder von ihnen muss seinen Platz in der Unternehmensführung finden.

1. Planung – Festlegung der Ziele und des Weges, wie sie erreicht werden sollen. Er beantwortet die Frage: Wohin wollen wir uns entwickeln und auf welche Weise?.
2. Organisation – die Verteilung der Ressourcen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen den Menschen und den Teams, damit der Plan umgesetzt werden kann.
3. Leitung – Motivation des Teams, Kommunikation und die Annahme laufender Entscheidungen, die die Arbeit auf dem richtigen Weg halten.
4. Kontrolle – Überprüfung, ob die tatsächlichen Ergebnisse den zugesetzten Zielen entsprechen, und daraus die notwendigen Schlüsse ziehen.

Wenn die Ergebnisse der Kontrolle enttäuschen, ist der natürliche Schritt die Rückkehr zu den früheren Phasen – die Prüfung, ob das Problem in der Planung selbst, in der Arbeitsorganisation oder in der Führung des Teams liegt. Dies ist der häufigste Fehler von Managern: die Suche nach Schuldigen statt der Prüfung, in welchem Stadium des Prozesses tatsächlich etwas fehlschlug. Die Zeitrahmen für die einzelnen Phasen lassen sich nicht vorab festlegen – in einem kleinen Projektteam kann die Planung ein einziges Meeting in Anspruch nehmen, in einer großen Organisation kann sie mehrere Wochen Analyse und Konsultationen zwischen den Abteilungen voraussetzen.

Die Schritte von BPM sind: 

Design -> Modellierung -> Implementierung -> Monitoring -> Optimierung -> Design ... 

Wie Sie sehen können, ist dies keine vollständige Abfolge von Schritten, denn nachdem Sie zur letzten Phase gegangen sind, können Sie sofort mit dem Entwerfen von Lösungen beginnen, die Ihnen während der Optimierung Ihres vorherigen Projekts in den Sinn gekommen sind. 

Phasen des Managements in einem BPM-Ansatz

Business Process Management (BPM) ist eine beliebte Methode zur Organisation der Arbeit eines Unternehmens, die oft als Kreisschema dargestellt wird – denn die Arbeit eines Managern endet selten mit einem einzigen Durchgang durch alle Phasen. Das BPM-Modell gliedert das Management in vier Schritte:

• Design – die Wahl der Methode, des Ansatzes und der Idee zur Verwaltung der jeweiligen Geschäftszone eines Unternehmens.
• Vorabplanung – Anpassung der Konzeption an die Realitäten des Unternehmens: Überprüfung, ob das Team über die Ressourcen und Kompetenzen verfügt, um die gewünschte Lösung umzusetzen.
• Umsetzung – die Umsetzung der gewählten Lösung in der Praxis.
• Überwachung – Beobachtung der Effekte und Erhebung von Daten, die zur Optimierung dienen.

Nach dem Monitoring-Stadium hat der Manager zwei Möglichkeiten zur Auswahl, die ihn entweder zu einer Umgestaltung des Projekts führen: eine Änderung der Zielsetzungen oder eine Modifizierung der Arbeitsweise. Eine Modifizierung der Arbeitsweise bedeutet die Korrektur der gewählten Richtung – beispielsweise die Änderung der Art der Prämien, wenn das bisherige Bonusprogramm das Team nicht so motiviert wie erwartet. Eine Änderung der Zielsetzungen ist etwas radikaler: die Aufgabe des bisherigen Ansatzes durch ein neues Modell, z. B. der Übergang von einem systematischeren Prämienprogramm zu einem Provisionssystem, bei dem der Mitarbeiter über die Leistung entscheidet.

Managementphasen nach dem Zeitrahmen

Die Planung in einem Unternehmen erfolgt in drei verschiedenen Zeithorizonten, und die Phasen des Managementsprozesses – obwohl sie auf Papier identisch aussehen – haben in jedem dieser Zeitrahmen einen anderen Grad an Detailgenauigkeit.

Das Mischen von Zeithorizonten ist einer der häufigsten Fehler in der Unternehmensführung – strategisches Planen, das die Details der operativen Abläufe verwischt, verliert seine Funktion, und ein operativer Plan, der überfüllt mit entfernten strategischen Zielen ist, wird in der Praxis unzuverfügbar. Ein elementarer Bestandteil für den Aufbau eines strategischen Plans ist die Analyse der Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Marktumgebung – ohne diese Analyse ist ein Ziel für fünf oder zehn Jahre in der Zukunft nur ein Wunsch, keine Planung.

Phasen der Arbeitssteuerung und Phasen der Risikosteuerung

Dieser gleiche Vierstufige Ablauf – Planung, Implementierung, Kontrolle, Schlussfolgerungen – wiederholt sich auch in kleineren Bereichen der Unternehmensführung, obwohl die Namen der Phasen unterschiedlich sind:

• Phasen der Arbeitssteuerung: Festlegung von Zielen und Leistungsstandards, Erstellung von Instrumenten zur Verbesserung der Effizienz, Messung der Arbeitsleistung und Überprüfung der Ergebnisse.
• Phasen des Risikomanagements: Risikobewertung, Risikomanagement, Auswahl von Maßnahmen, Umsetzung einer Risikominimierungsstrategie.
• Phasen der Veränderungsführung: Die Diagnose der Notwendigkeit einer Veränderung, die Planung des Vorgehens, die Kommunikation und die Implementierung sowie die Festigung des neuen Arbeitsmodells.

B. Lovato er macht auch noch eine interessante Beobachtung. Er merkt, dass auch der Managementprozess selbst ... gemanagt werden muss. Er weist darauf hin, dass einzelne Managementprozesse eine Pyramide bilden sollten. Es basiert auf dem strategischen Managementprozess mit all seinen Einzelschritten. Es umfasst beispielsweise den Prozess der Verwaltung des Marketings eines Produkts und wiederum die Verwaltung des Verkaufsprozesses. Dieses Wissen erleichtert es, Ihre Kompetenzen in bestimmten Bereichen zu verbessern und bestimmte Teile des Plans zu ändern, wobei die ganze Zeit mit dem gesamten Managementprojekt des Unternehmens verbunden ist. 

Beispiel: Die vier Phasen des Managements bei der Einführung einer neuen Dienstleistung

Damit das Schema keine Theorie bleibt, lohnt es sich, es anhand eines konkreten Beispiels zu analysieren – ein Dienstleistungsunternehmen implementiert ein neues Kundenbetreuungspaket.

Wenn die Reaktionszeit nach einem Monat nur auf 40 Stunden zurückgegangen ist, anstatt der vorgesehenen 24 Stunden, endet ein gut geführtes Management-Prozess nicht mit Enttäuschung, sondern kehrt zu den früheren Phasen zurück: Es kann sein, dass das Team mehr Schulung benötigt (Leitungspfade), es kann daran liegen, dass es an Instrumenten fehlt (Organisationspfad), oder das Ziel war einfach zu ambitioniert für den ersten Monat (Planungsphase). Ohne die Aufteilung des Prozesses in Phasen ist es schwer überhaupt zu erkennen, wo Verbesserungen gesucht werden können.

Werkzeuge zur Unterstützung der einzelnen Managementphasen

Jeder der vier Phasen kann durch eine andere Art von Tool unterstützt werden, obwohl in der Praxis viele Unternehmen heute ein System verwenden, das den gesamten Prozess umfasst:

• Planung – Strategiepläne, SWOT-Analyse, Porter’s Five Forces-Analyse, Projektpläne.
• Organisation – Organisationsstrukturen, Verantwortungsstrukturen (wer für was zuständig ist), Systeme zur Aufgabenverwaltung.
• Leitung – regelmäßige Teamtreffen, interne Kommunikationssysteme, motivierende Programme.
• Kontrolle – KPI-Indikatoren, Echtzeit-Dashboard-Systeme und regelmäßige Berichte.

Die Aufteilung dieser Tools in vier separate Systeme stellt jedoch in sich schon ein Problem dar – der Manager verliert Zeit, wenn er zwischen den Anwendungen umschaltet, anstatt den gesamten Prozess an einem Ort zu sehen. Deshalb führen immer mehr Unternehmen die Planung, die Organisation von Aufgaben und die Kontrolle der Ergebnisse in einen gemeinsamen Verwaltungsraum zusammen.

Die häufigsten Fehler im Managementprozess

• Verpasste Phase der Organisation. Ein guter Plan bleibt auf dem Papier ohne klare Aufgabenverteilung und Verantwortlichkeiten – niemand weiß, wer konkret die Umsetzung übernehmen soll.
• Kontrolle ohne Vorkonditionen. Man kann nicht beurteilen, ob ein Ergebnis gut ist, wenn im Planungsstadium nicht festgelegt ist, wie Erfolg zu definieren ist.
• Die Kontrolle als letzten Schritt zu betrachten, anstatt sie als Ausgangspunkt für den nächsten Zyklus zu betrachten. In BPM- und ähnlichen Modellen führt die Kontrolle immer wieder zu Designarbeit – wenn die Firma damit fertig ist, verliert sie den wertvollsten Teil des Prozesses, nämlich die Schlussfolgerungen.
• Die Verwechslung zwischen operativen Planung und strategischer Planung. Die Festlegung eines Ziels für fünf Jahre unter Verwendung der Methoden, die für einen Wochenplan geeignet sind, führt zu unrealistischen oder zu generalisierten Plänen.
• Keine Reaktion auf die Signale aus der Überwachung. Die Erhebung von Daten über die Auswirkungen bringt nichts, wenn das Unternehmen darauf keine Änderungen in den Aktivitäten oder keine Änderungen der Annahmen vorschlägt.
• Zu seltenes Wiederholen des Zyklus. Das Managementprozess ist nicht nur eine einmalige Übertragung von Plan zu Kontrolle – in einem gut geleiteten Unternehmen wiederholt sich der Zyklus regelmäßig, nicht nur einmal im Jahr bei der Budgetierung.

Wer in dem Unternehmen für die einzelnen Schritte verantwortlich ist?

In einem kleinen Unternehmen ist normalerweise eine einzige Person für alle vier Phasen verantwortlich – der Eigentümer oder der Teamleiter. In einer größeren Organisation werden die Rollen natürlich getrennt: Das Management und die Führungspersonen sind hauptsächlich für die strategische Planung verantwortlich, die mittleren Führungskräfte für die Organisation der Arbeit und die Leitung der Teams, und der Kontrollbereich oder der analytische Bereich für den Kontrollabschnitt. Das Problem entsteht, wenn diese Rollen verwischt werden: Niemand ist formal für die Überwachung der Ergebnisse verantwortlich, daher werden Daten gesammelt, aber niemand zieht daraus Schlüsse, oder umgekehrt – jemand überwacht die Ergebnisse, aber er hat keinen Einfluss auf die vorherigen Phasen der Planung und Organisation, daher führen seine Anmerkungen keine Änderung mit sich.

Eine gute Praxis ist es, jeden Schritt einer bestimmten Person oder Rolle zuzuweisen, selbst wenn in der Praxis dieselben Personen gleichzeitig an mehreren Schritten beteiligt sind. Durch Klarheit darüber, wer plant, wer organisiert, wer das Team leitet und wer die Ergebnisse kontrolliert, verkürzt sich die Reaktionszeit, wenn etwas nicht wie geplant läuft – man muss nicht nach dem Schuldigen suchen, sondern einfach überprüfen, wer für den jeweiligen Schritt verantwortlich ist.

Managementphasen in den einzelnen Geschäftsbereichen des Unternehmens

Der universelle Planungs-, Organisations-, Führungs- und Kontrollrahmen wird in allen Bereichen der Unternehmensführung wiederholt, nimmt jedoch in jedem einzelnen Bereich eine andere Form an. Die Personalmanagement-Kompetenz konzentriert sich auf den Recruiting-, Implementierungs-, Bewertung- und Entwicklungsprozess der Mitarbeiter. Die Kompetenzmanagement-Kompetenz bezieht sich auf die Identifizierung von Lücken in den Fähigkeiten des Teams und die Planung von Schulungen, die diese schließen. Die Innovationsmanagement-Kompetenz erfordert einen zusätzlichen Schritt – die Prüfung von Ideen in kleineren Maßstäben, bevor sie in voller Ausführung eingesetzt werden, da die Kosten für einen Fehler in der Testphase viel niedriger sind als die Kosten für einen Fehler nach der Markteinführung des Produkts.

In der Marketingsteuerung sind dieselben Phasen in der Entwicklung einer Marketingstrategie zu erkennen: Die Analyse des Marktes und der Konkurrenz entspricht dem Planungsabschnitt, die Auswahl der Kanäle und des Budgets dem Organisierungsschnitt, die Durchführung der Kampagne dem Leitungsschnitt und die Messung der Ergebnisse dem Kontrollabschnitt. Wer diesen Schema in einem Bereich des Unternehmens versteht, findet sich auch schneller in anderen wieder – denn die Logik des Managementsprozesses ist überall gleich, nur der Gegenstand ändert sich.

Das gleiche gilt für das Vertriebsmanagement: Der Vertriebsplan ist der Planungsschritt, die Zuweisung von Regionen und Kunden an die Verkäufer ist der organisatorischen Schritt, die tägliche Arbeit des Verkaufsteams und die Unterstützung durch den Manager ist der Führungsabschnitt, und die Analyse der Ergebnisse im Vergleich zum Ziel ist der Kontrollabschnitt. Die Unterschiede zwischen den Bereichen beziehen sich eher auf das verwendete Vokabular und die Tools als auf die Struktur des Prozesses selbst, was für eine Person, die mehrere Bereiche gleichzeitig managt, praktische Informationen darstellt: Man muss nicht für jeden Bereich einen neuen Denkansatz erlernen, sondern man muss den gleichen Schema einfach an den jeweiligen Kontext anpassen.

Wie Commplace dabei hilft, die Verwaltungsprozesse zu organisieren

In Commplace entwickeln wir jede Strategie – Marketing-, Kommunikations- oder Vertriebsstrategie – nach demselben Schema: zunächst Analyse und Ziele, dann Aufteilung der Aufgaben und Ressourcen, Implementierung und ständiger Messung der Ergebnisse. Wenn Ihr Unternehmen eine strukturierte Strategie benötigt, die eine gut geplante Verwaltung beginnt, sehen Sie sich an, wie wir eine Marketingstrategie für Unternehmen entwickeln. Die Aufgaben, Termine und Kontrollindikatoren sind im Cockpit laufend sichtbar. Commwork®AI – Dank dieser Phase der Kontrolle geht es nicht darum, zu erraten, sondern stattdessen aktuelle Daten zu lesen.

Es lohnt sich auch, sich das folgende zu lesen: Elemente des strategischen Managements, Strategisches Management im Unternehmen und Strategische Bereiche der Unternehmensführung in modernen Unternehmen.

Quellen: Ausarbeitung der Redaktion des Blogs Commplace basierend auf den klassischen Managementfunktionen von Henri Fayol sowie dem allgemein verwendeten BPM-Modell (Business Process Management).

Siehe auch: Planen Sie Ihre Verkaufsprozessschritte Schritt für Schritt