Stages of the management process - what is worth knowing about them?

Klasyczny proces zarządzania składa się z czterech etapów: planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli. To model sformułowany przez Henriego Fayola na początku XX wieku, który do dziś jest punktem wyjścia dla większości szczegółowych metod zarządzania – od BPM po zarządzanie projektami i ryzykiem.

Cztery podstawowe etapy procesu zarządzania

Niezależnie od branży i wielkości firmy, proces zarządzania opiera się na czterech powtarzających się etapach. Nie mają one sztywnych ram czasowych – w małej firmie mogą trwać dni, w dużej korporacji miesiące – ale każdy z nich musi znaleźć swoje miejsce w firmowym działaniu.

1. Planning – ustalenie celów i sposobu ich osiągnięcia. Odpowiada na pytanie: dokąd zmierzamy i jaką drogą.
2. Organizowanie – rozdzielenie zasobów, zadań i odpowiedzialności między ludzi i zespoły, tak by plan dało się zrealizować.
3. Conduction – motywowanie zespołu, komunikacja i podejmowanie bieżących decyzji, które utrzymują pracę na właściwym kursie.
4. Control – sprawdzenie, czy rzeczywiste wyniki odpowiadają założonym celom, i wyciągnięcie z tego wniosków.

Jeśli efekt kontroli rozczarowuje, naturalnym krokiem jest powrót do wcześniejszych etapów – sprawdzenie, czy problem tkwił w samym planowaniu, w organizacji pracy, czy w sposobie przewodzenia zespołowi. To najczęstszy błąd menedżerów: szukanie winnych zamiast sprawdzenia, na którym etapie procesu faktycznie coś zawiodło. Ram czasowych dla poszczególnych etapów nie da się narzucić z góry – w małym zespole projektowym planowanie może zająć jedno spotkanie, w dużej organizacji poprzedza je kilka tygodni analiz i konsultacji między działami.

The steps of BPM are: 

Design -> Modeling -> Implementation -> Monitoring -> Optimization -> Design ... 

As you can see, this is not a complete set of steps, because after going to the last stage, you can immediately start designing solutions that came to your mind during the optimization of your previous project. 

Etapy procesu zarządzania w podejściu BPM

Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM – Business Process Management) to popularna metoda porządkowania pracy firmy, często przedstawiana jako diagram kołowy – bo praca menedżera rzadko kończy się na jednym przejściu przez wszystkie etapy. Model BPM rozkłada zarządzanie na cztery kroki:

• Projektowanie – wybór metody, podejścia i pomysłu na to, jak zarządzać daną sferą działalności firmy.
• Przymiarka – dostosowanie koncepcji do realiów firmy: sprawdzenie, czy zespół ma zasoby i kompetencje, by wdrożyć dane rozwiązanie.
• Implementation – uruchomienie obranego rozwiązania w praktyce.
• Monitoring – obserwacja efektów i zbieranie danych, które posłużą do optymalizacji.

Po etapie monitoringu menedżer ma do wyboru dwie drogi, które prowadzą z powrotem do projektowania: zmianę założeń albo modyfikację działania. Modyfikacja działania to korekta obranego kierunku – na przykład zmiana rodzaju premii, jeśli dotychczasowy system bonusowy nie motywuje zespołu tak, jak zakładano. Zmiana założeń to coś bardziej radykalnego: porzucenie dotychczasowego podejścia na rzecz nowego modelu, np. przejścia z systemu premiowego uznaniowego na system prowizyjny, w którym to pracownik decyduje o wysokości swojego wynagrodzenia przez efekty pracy.

Etapy zarządzania według horyzontu czasowego

Planowanie w firmie odbywa się w trzech różnych horyzontach czasowych, a etapy procesu zarządzania – choć na papierze wyglądają identycznie – mają w każdym z nich inny poziom szczegółowości.

Mieszanie horyzontów czasowych to jeden z częstszych błędów w zarządzaniu – planowanie strategiczne rozmyte szczegółami operacyjnymi traci swoją funkcję, a plan operacyjny przeciążony odległymi celami strategicznymi staje się niewykonalny w praktyce. Elementem niezbędnym do zbudowania planu strategicznego jest analiza potrzeb przedsiębiorstwa i otoczenia rynkowego – bez niej cel na pięć czy dziesięć lat do przodu jest tylko życzeniem, nie planem.

Etapy zarządzania pracą i etapy zarządzania ryzykiem

Ten sam czteroetapowy szkielet – planowanie, wdrożenie, kontrola, wnioski – powtarza się też w węższych obszarach zarządzania firmą, choć nazwy etapów bywają inne:

• Etapy zarządzania pracą: ustalenie celów i standardów wykonania, przygotowanie narzędzi poprawiających efektywność, pomiar efektywności pracy, przegląd efektów.
• Etapy zarządzania ryzykiem: rozpoznanie ryzyka, pomiar ryzyka, dobór metod zaradczych, wdrożenie strategii ograniczającej ryzyko.
• Etapy zarządzania zmianą: zdiagnozowanie potrzeby zmiany, zaplanowanie jej przebiegu, komunikacja i wdrożenie, utrwalenie nowego sposobu pracy.

B. Lovato he also makes one more interesting observation. He notices that the management process itself also ... has to be managed. He notes that individual management processes should form a pyramid. It is based on the strategic management process with all its individual stages. It includes, for example, the process of managing the marketing of a product, and it in turn consists of managing the sales process. This knowledge makes it easier to improve your competences in specific areas and modify specific parts of the plan, all the time being related to the overall management project of the company. 

Przykład: cztery etapy zarządzania we wdrożeniu nowej usługi

Żeby schemat nie pozostał teorią, warto prześledzić go na konkretnym przykładzie – firma usługowa wprowadza nowy pakiet obsługi klienta.

Jeśli po miesiącu czas reakcji spadł tylko do 40 godzin zamiast założonych 24, dobrze poprowadzony proces zarządzania nie kończy się rozczarowaniem, tylko wraca do wcześniejszych etapów: może zespół potrzebuje więcej szkolenia (etap przewodzenia), może brakuje mu narzędzi (etap organizowania), a może cel był po prostu zbyt ambitny na pierwszy miesiąc (etap planowania). Bez rozbicia procesu na etapy trudno w ogóle zdiagnozować, gdzie szukać poprawy.

Narzędzia wspierające poszczególne etapy zarządzania

Każdy z czterech etapów da się wesprzeć innym rodzajem narzędzia, choć w praktyce wiele firm korzysta dziś z jednego systemu obejmującego cały proces:

• Planning – mapy strategii, analiza SWOT, analiza pięciu sił Portera, harmonogramy projektów.
• Organizowanie – schematy organizacyjne, macierze odpowiedzialności (kto za co odpowiada), systemy do zarządzania zadaniami.
• Conduction – regularne spotkania zespołu, systemy komunikacji wewnętrznej, programy motywacyjne.
• Control – wskaźniki KPI, dashboardy z danymi w czasie rzeczywistym, raporty okresowe.

Rozdzielenie tych narzędzi na cztery osobne systemy bywa jednak samo w sobie problemem – menedżer traci czas na przełączanie się między aplikacjami zamiast widzieć cały proces w jednym miejscu. Dlatego coraz więcej firm przenosi planowanie, organizację zadań i kontrolę wyników do jednego wspólnego kokpitu zarządczego.

Najczęstsze błędy w procesie zarządzania

• Pominięcie etapu organizacji. Dobry plan bez jasnego podziału zadań i odpowiedzialności zostaje na papierze – nikt nie wie, kto konkretnie ma go realizować.
• Kontrola bez wcześniejszych standardów. Nie da się ocenić, czy wynik jest dobry, jeśli na etapie planowania nie ustalono, jak wygląda sukces.
• Traktowanie kontroli jako ostatniego etapu, a nie punktu wyjścia do kolejnego cyklu. W BPM i podobnych modelach kontrola zawsze prowadzi z powrotem do projektowania – jeśli firma na niej kończy, traci najcenniejszą część procesu, czyli wnioski.
• Mylenie planowania operacyjnego ze strategicznym. Ustalanie celu na pięć lat metodami właściwymi dla planu tygodniowego prowadzi do planów nierealistycznych albo zbyt ogólnikowych.
• Brak reakcji na sygnały z monitoringu. Zebranie danych o efektach nic nie daje, jeśli firma nie wprowadza na ich podstawie modyfikacji działania lub zmiany założeń.
• Zbyt rzadkie powtarzanie cyklu. Proces zarządzania nie jest jednorazowym przejściem od planu do kontroli – w dobrze prowadzonej firmie cykl powtarza się regularnie, a nie tylko raz w roku przy okazji budżetowania.

Kto w firmie odpowiada za poszczególne etapy?

W małej firmie za wszystkie cztery etapy odpowiada zwykle jedna osoba – właściciel albo kierownik zespołu. W większej organizacji role naturalnie się rozdzielają: zarząd i dyrektorzy odpowiadają głównie za planowanie strategiczne, kierownicy średniego szczebla za organizowanie pracy i przewodzenie zespołom, a dział kontrolingu lub analityczny – za etap kontroli. Problem pojawia się, gdy te role są rozmyte: nikt formalnie nie odpowiada za monitoring wyników, więc dane są zbierane, ale nikt nie wyciąga z nich wniosków, albo odwrotnie – ktoś kontroluje wyniki, ale nie ma wpływu na wcześniejsze etapy planowania i organizacji, więc jego uwagi nie prowadzą do żadnej zmiany.

Dobra praktyka to przypisanie każdego etapu do konkretnej osoby lub roli, nawet jeśli w praktyce te same osoby uczestniczą w kilku etapach naraz. Jasność co do tego, kto planuje, kto organizuje, kto przewodzi zespołowi i kto kontroluje wyniki, skraca czas potrzebny na reakcję, gdy coś idzie niezgodnie z planem – nie trzeba szukać winnego, wystarczy sprawdzić, kto odpowiada za dany etap.

Etapy zarządzania w poszczególnych obszarach działalności firmy

Uniwersalny szkielet planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli powtarza się we wszystkich obszarach zarządzania firmą, ale w każdym z nich przybiera inną formę. Zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się na cyklu rekrutacji, wdrożenia, oceny i rozwoju pracowników. Zarządzanie kompetencjami dotyczy identyfikowania luk w umiejętnościach zespołu i planowania szkoleń, które je domykają. Zarządzanie innowacjami wymaga dodatkowego etapu – testowania pomysłów na małą skalę, zanim trafią do pełnego wdrożenia, bo koszt błędu na etapie testu jest dużo niższy niż koszt błędu po uruchomieniu produktu na cały rynek.

W zarządzaniu marketingiem te same etapy widać w budowie strategii marketingowej: analiza rynku i konkurencji odpowiada etapowi planowania, wybór kanałów i budżetu – etapowi organizowania, prowadzenie kampanii – etapowi przewodzenia, a pomiar wyników – etapowi kontroli. Kto rozumie ten schemat w jednym obszarze firmy, szybciej odnajdzie się także w innych – bo logika procesu zarządzania jest wszędzie taka sama, zmienia się tylko jego przedmiot.

Podobnie wygląda to w zarządzaniu sprzedażą: plan sprzedaży to etap planowania, podział terytoriów i klientów między handlowców to etap organizowania, codzienna praca zespołu sprzedaży i wsparcie menedżera to etap przewodzenia, a analiza wyników względem celu – etap kontroli. Różnice między obszarami dotyczą raczej używanego słownictwa i narzędzi niż samej struktury procesu, co dla osoby zarządzającej kilkoma działami naraz jest praktyczną informacją: nie trzeba uczyć się nowego sposobu myślenia dla każdego działu z osobna, wystarczy dopasować ten sam schemat do innego kontekstu.

Jak pomaga Commplace w porządkowaniu procesów zarządzania

W Commplace każdą strategię – marketingową, komunikacyjną czy sprzedażową – budujemy zgodnie z tym samym schematem: najpierw analiza i cele, potem podział zadań i zasobów, wdrożenie oraz stały pomiar efektów. Jeśli Twoja firma potrzebuje uporządkowanej strategii, od której zaczyna się dobrze zaplanowane zarządzanie, zobacz, jak budujemy strategię marketingową dla firm. Zadania, terminy i wskaźniki kontrolne widać na bieżąco w kokpicie Commwork®AI – dzięki temu etap kontroli nie polega na zgadywaniu, tylko na odczycie aktualnych danych.

Warto też przeczytać: elementy zarządzania strategicznego, zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie and strategiczne obszary zarządzania nowoczesną firmą.

Sources: opracowanie redakcji bloga Commplace na podstawie klasycznych funkcji zarządzania Henriego Fayola oraz powszechnie stosowanego modelu BPM (Business Process Management).