Porters Fünf-Kräfte-Analyse – wie wendet man sie an?

Analiza pięciu sił Portera ocenia, jak atrakcyjna jest branża, przez pięć pytań: jak silna jest rywalizacja, czy łatwo wejść nowym graczom, czy klienci mogą wybrać zamiennik, jak dużo mogą żądać dostawcy i jak dużo klienci. Dla każdej siły dajesz ocenę i dowód, a z sumy wynika wniosek: czy wchodzić na rynek, jak się w nim ustawić i na co uważać.

Was ist die Analyse von Porters fünf Kräften?

Model opracował Michael E. Porter, profesor Harvard Business School. Po raz pierwszy opisał go w artykule „How Competitive Forces Shape Strategy” w „Harvard Business Review” (wydanie z marca–kwietnia 1979), a w styczniu 2008 wrócił do tematu w tekście „The Five Competitive Forces That Shape Strategy”. Jego główna myśl: o tym, ile firmy w danej branży mogą zarobić, decyduje nie tylko to, jak dobrze każda z nich działa, lecz także struktura całej branży.

To odróżnia analizę Portera od narzędzi skupionych na firmie. Analiza mocnych i słabych stron patrzy do wewnątrz: co mamy, czego nam brakuje. Model Portera patrzy na zewnątrz: w jakiej grze gramy i jakie są jej zasady. O wewnętrznych brakach piszemy w artykule o słabych stronach przedsiębiorstwa. Obie perspektywy się uzupełniają: najpierw ocena branży, potem ocena własnej pozycji.

Analiza daje odpowiedź na trzy typowe pytania właściciela firmy:

• czy ta branża jest w ogóle opłacalna dla mniejszej firmy, czy rządzą nią duzi gracze i dostawcy
• z której strony przyjdzie największa presja na marże: od klientów, od dostawców czy od konkurentów
• co zrobić, żeby zmniejszyć tę presję: zmienić ofertę, grupę klientów albo model działania

5 Trägerkräfte

 

Die Analyse der fünf Kräfte von Porter wurde erstmals 1979 beschrieben. Heute kaum noch vorstellbar, aber davor begann die Bewertung einer Geschäftsidee erst mit einer Zusammenfassung von Ressourcen und Wettbewerb. Nur Michael Porter schlug vor, den Sektor als Ganzes zu bewerten und sich eine ziemlich wichtige Frage zu stellen, ob es sich überhaupt lohnt, darin zu sein?

Poniżej omówienie każdej siły z przykładami tego, co zwiększa, a co zmniejsza jej wpływ na zyski.

Rywalizacja między firmami w branży

Rywalizacja rośnie, gdy konkurentów jest wielu i mają podobną wielkość, gdy rynek rośnie wolno, gdy produkty są trudne do odróżnienia i gdy koszty stałe są wysokie, bo wtedy każda firma walczy o jak największe obłożenie. Ma też znaczenie bariera wyjścia: jeśli firmie trudno zamknąć działalność, na przykład z powodu wyspecjalizowanych maszyn, zostaje w branży i dalej obniża ceny. Rywalizacja słabnie, gdy firmy się różnią ofertą lub grupą klientów.

Zagrożenie ze strony nowych graczy

Nowi gracze zwiększają presję, gdy wejście na rynek jest tanie, nie wymaga zezwoleń i nie wymaga dużej skali. Chronią przed nimi bariery wejścia: koszt inwestycji, przepisy, przywiązanie klientów do marki, dostęp do kanałów sprzedaży, patenty. Zapytaj: co musiałby zrobić nowy konkurent, żeby w pół roku zająć moje miejsce? Jeśli odpowiedź brzmi „niewiele”, ta siła jest wysoka.

Zagrożenie ze strony zamienników

Zamiennik to rozwiązanie z innej kategorii, które zaspokaja tę samą potrzebę. Dla taksówki zamiennikiem jest transport publiczny albo rower, dla firmowego szkolenia stacjonarnego – kurs online. Zamienniki są groźne, gdy są tańsze lub wygodniejsze, a koszt przejścia na nie jest niski. Ustala one „sufit” cen w branży: powyżej niego klienci zaczynają szukać innej drogi.

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Dostawcy mają przewagę, gdy jest ich niewielu, gdy ich wyrób jest wyjątkowy lub gdy zmiana dostawcy dla Ciebie jest kosztowna. Groźne bywa też wejście dostawcy w Twoją rolę, na przykład producent zaczyna sprzedawać bezpośrednio klientom. Dostawcy słabną, gdy możesz wybierać między wieloma i łatwo przenosić zamówienia. Pytanie kontrolne: ile procent kosztów zależy od jednego dostawcy i co zrobisz, jeśli podniesie cenę o dziesięć procent?

Siła przetargowa klientów

Klienci mają przewagę, gdy kilku z nich daje większość przychodów, gdy łatwo porównują oferty i gdy koszt zmiany dostawcy jest niski. Wtedy wymuszają niższe ceny i lepsze warunki. Słabną, gdy Twoja oferta jest wyjątkowa albo zmiana dostawcy wymaga wysiłku, na przykład wdrożenia nowego systemu. Przy rozmowach z klientami warto sprawdzić, dlaczego właściwie u Ciebie kupują, a nie tylko, ile płacą. Dopasowanie oferty do odbiorców opisujemy w tekście o tym, jak dobierać grupę docelową.

Pięć sił i pytania kontrolne

W tabeli znajdziesz każdą siłę razem z pytaniami, na które trzeba odpowiedzieć, oraz wskazówką, skąd wziąć dane. Siła jest „wysoka”, gdy zmniejsza zyski branży, a „niska”, gdy zostawia firmom wolną rękę.

Pierwsza siła, rywalizacja, jest zwykle tą, o której myśli się najpierw. Model Portera zwraca jednak uwagę, że ona zależy od pozostałych czterech. Gdy łatwo wejść, a klienci mają zamienniki, rywalizacja rośnie nawet w branży, która wyglądała spokojnie.

Zanim zaczniesz wypełniać tabelę, określ granice rynku. To najczęstsze miejsce pomyłek: ten sam sklep inaczej wypadnie w analizie „rynku mebli w Polsce”, a inaczej „sprzedaży mebli kuchennych na zamówienie w województwie podlaskim”. Węższy rynek jest zwykle bardziej użyteczny, bo odpowiada sytuacji, w której klient naprawdę wybiera.

Der Verlauf der Analyse von Porters fünf Kräften

Die Analyse der fünf Kräfte von Porter beginnt mit der Auswahl und Definition eines Marktes und seiner Situation. Das Niveau der Rivalität und des Wettbewerbs auf dem Markt wird ebenfalls berücksichtigt Vermarktungsstrategie Rivalen. Auch die „Eintrittsbarriere“ in einer bestimmten Branche wird hier analysiert, weil sie mit der Möglichkeit verbunden ist, dass neue Produkte und Dienstleistungen sowie Substitute auf den Markt kommen.

Jak przeprowadzić analizę pięciu sił Portera krok po kroku?

1. Zdefiniuj rynek. Napisz jednym zdaniem: kto jest klientem, jaką potrzebę zaspokajasz i na jakim obszarze
2. Zbierz dane o każdej sile. Wykorzystaj źródła z tabeli: strony konkurentów, rozmowy z klientami i dostawcami, raporty branżowe, dane z własnej sprzedaży
3. Oceń każdą siłę w skali 1–5. 1 oznacza siłę, która prawie nie wpływa na zyski, a 5 – siłę, która mocno je ogranicza. Przy każdej ocenie zapisz jedno zdanie uzasadnienia i dowód
4. Sprawdź zależności. Czy wysoka siła jednego czynnika nasila inny? Na przykład mała liczba dostawców plus łatwy dostęp nowych graczy to ryzykowne połączenie
5. Wyciągnij wniosek. Wypisz trzy największe zagrożenia i trzy szanse. Zdecyduj, co zrobisz z każdym z nich
6. Ustal termin przeglądu. Analiza starzeje się wraz z rynkiem. Zaplanuj powtórkę przynajmniej raz w roku oraz przed każdą większą decyzją

Oceny w skali 1–5 są subiektywne. Dlatego warto, by analizę przygotowało kilka osób osobno, a potem porównały wyniki. Różnica ocen między nimi to dobry temat do rozmowy, bo zwykle pokazuje, gdzie brakuje danych.

Jak czytać wynik i jakich błędów unikać?

Wynik analizy to nie liczba, tylko opis układu sił. Dobrze go czytać według trzech reguł.

• Branża z wysokimi ocenami nie jest zamknięta. Oznacza, że zyski są ograniczane, więc trzeba mieć wyróżnik, na przykład przewagę kosztową albo wąską specjalizację. Więcej o drodze przez koszty piszemy w artykule o strategii przywództwa kosztowego
• Najsilniejsza siła nie zawsze jest tą, którą widać. Właściciele zwykle koncentrują się na konkurentach, a o presji klientów lub dostawców przypominają sobie dopiero po utracie marży
• Ocena dotyczy branży, nie Twojej firmy. Własną pozycję oceniasz osobno: czy masz przewagę wobec każdej z sił

Najczęstsze błędy to:

• Zbyt szeroki rynek. Wniosek „wszystko zależy” nic nie daje
• Opinie zamiast dowodów. „Konkurencja jest silna” bez nazwy firm, cen i udziałów to tylko przeczucie
• Pominięcie zamienników. Konkurent to ten, kto sprzedaje to samo. Zamiennik to ktoś, kto zaspokaja potrzebę inaczej, jak wideorozmowa zamiast podróży służbowej
• Brak wniosków do działania. Tabela ocen bez decyzji jest tylko ćwiczeniem
• Analiza raz na zawsze. Rynek się zmienia, więc po roku ocena może być nieaktualna

Przykład ilustracyjny: pracownia fotograficzna w średnim mieście

Poniższy przykład jest wymyślony i pokazuje sposób rozumowania. Oceny trzeba zastąpić własnymi danymi. Właściciel myśli o otwarciu pracowni fotografii produktowej dla sklepów internetowych w mieście liczącym około 150 tysięcy mieszkańców.

Wniosek z przykładu: największa presja idzie od nowych graczy, zamienników i klientów, a nie od dostawców. Właściciel powinien więc zdecydować o wąskiej specjalizacji (np. jedna kategoria produktów), o modelu abonamentowym i o dowodach skuteczności zdjęć. Nie wynika z tego, że pracownia na pewno się opłaci – wiadomo tylko, gdzie będzie największa presja.

Porters Fünf-Kräfte-Modell und andere Methoden

Analizę Portera zwykle łączy się z innymi narzędziami, a nie stosuje samodzielnie. Poniżej prosty porządek.

Analiza PESTEL opisuje otoczenie szersze niż branża, więc zwykle stanowi jej punkt wyjścia. Opisujemy ją w artykule o analizie PESTEL w służbie marketingu. Z kolei narzędzie do projektowania modelu działania przedstawiamy w tekście o modelu Osterwaldera i biznesplanie. Dobra praktyka: analiza Portera przed biznesplanem, a nie po nim. Wniosek o wysokiej presji może wtedy zmienić założenia finansowe.

Porters Fünf-Kräfte-Analyse – ein Beispiel

Durch die Anwendung der Fünf-Kräfte-Analyse von Porter auf die größten Unternehmen lässt sich deutlich erkennen, ob sie diese Methode in ihrem Betrieb anwenden. Die Antwort auf diese Frage lautet oft ja. Solche ausführlichen Fünf-Schritte-Analysen finden Sie im Internet für Unternehmen wie McDonald's oder Apple. Es zeigt, dass der Fast-Food-Riese ständig unter Druck steht. Sowohl von kleinen, lokalen Restaurants als auch von anderen großen Unternehmen wie Burger King oder Dunkin‘ Donuts. Trotzdem bleibt es über Wasser. Apple hingegen wendet enorme Ressourcen auf, um sowohl die Konkurrenz als auch die Einkaufsgewohnheiten der Kunden zu überwachen. Um die Führungsposition nicht zu verlieren, muss sie dies auch weiterhin tun

Kto powinien brać udział w analizie i skąd wziąć dane?

Analizę najlepiej przygotować w małym zespole: osoba odpowiedzialna za sprzedaż, ktoś z zakupów lub operacji oraz osoba, która zna konkurencję. Każda z nich widzi inną siłę. Handlowiec wie, jak klienci porównują oferty, a osoba od zakupów – jak zachowują się dostawcy. Warsztat 2–3 godziny wystarcza na pierwszą wersję, którą potem uzupełnia się dowodami.

Dane zbieraj z kilku źródeł jednocześnie: z własnej sprzedaży (udział największych klientów w przychodach), z ofert i stron konkurentów, z rozmów z dostawcami oraz z raportów branżowych i statystyk publicznych. Przy każdej ocenie zapisz źródło i datę. Dzięki temu za rok będzie wiadomo, na jakiej podstawie wystawiono ocenę.

Jak często powtarzać analizę?

Rynek się zmienia, więc analiza pięciu sił nie jest dokumentem na zawsze. Praktyczne zasady:

• Raz w roku – przegląd ocen i dowodów, nawet jeśli nic nie wydaje się zmieniać
• Przed większą decyzją – nowy produkt, nowy rynek, duża inwestycja, zmiana cennika
• Po zdarzeniu na rynku – wejście dużego konkurenta, zmiana przepisów, upadek ważnego dostawcy, nowa technologia, która może stać się zamiennikiem

Zapisuj datę i dowody. Za rok łatwiej będzie zobaczyć, co się zmieniło, i ocenić, czy wcześniejsze wnioski były trafne. Takie porównanie z okresem bazowym jest ważniejsze niż sama ocena.

Jak pomaga Commplace?

Commplace przeprowadza analizę pięciu sił Portera dla klientów jako część strategii marketingowej: zbiera dane o branży, konkurentach i klientach, ocenia siły i przekłada wnioski na plan działań, w którym każdy cel ma miarę i właściciela. Szczegóły znajdziesz w ofercie strategii marketingowej dla firm. Przy analizie konkurencji i pozycjonowaniu przydaje się też wiedza o tym, jak analizować konkurencję.

Dane o konkurentach, widoczności i wynikach kampanii można zebrać w kokpicie Commwork®AI. System porządkuje źródła i pokazuje zmiany w czasie, ale ocenę sił i decyzję o strategii podejmuje człowiek.

Quellen: M. E. Porter, „How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, marzec–kwiecień 1979 (hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy); M. E. Porter, „The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review, styczeń 2008 (hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy); przykład pracowni fotograficznej jest ilustracyjny; pozostałe treści: opracowanie redakcji bloga Commplace.