Business development phases - how to achieve new ones?

Fazy rozwoju przedsiębiorstwa to kolejne etapy, przez które przechodzi rosnąca firma – od kreatywności początkowego zespołu, przez wprowadzenie struktur i procedur, aż po dojrzałą współpracę między działami. Według modelu Larry’ego Greinera każdy etap kończy się swoim własnym kryzysem, a to, jak firma go rozwiąże, decyduje, czy przejdzie do kolejnej fazy, czy utknie w miejscu.

Enterprise development in a nutshell - definitions

Rozwój przedsiębiorstwa to długotrwały proces, który towarzyszy każdej firmie dążącej do utrzymania przewagi konkurencyjnej. Trudno znaleźć jedną, uniwersalną definicję tego zjawiska, bo obejmuje ono wiele różnych wymiarów działalności firmy. J. Beliczyński określa rozwój przedsiębiorstwa jako zmianę jego systemów oraz otoczenia, która pozwala firmie osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną – poprzez wprowadzanie nowych elementów do systemu firmy, poprawę jakości elementów już istniejących oraz zmiany w strukturze tych systemów.

R. Brajer-Marczak zwraca uwagę, że rozwój przedsiębiorstwa może dotyczyć jego części lub całości i odnosić się do jednego albo wszystkich obszarów funkcjonowania. Rozwój oznacza wtedy likwidację tzw. luki rozwojowej, czyli rozbieżności między tym, gdzie firma jest, a tym, gdzie chce być, albo poprawę pozycji, którą przedsiębiorstwo zajmuje w swoim otoczeniu rynkowym.

P. Prokopowicz, M. Król i G. Żmuda w pracy „Determinanty rozwoju przedsiębiorstw sektora MSP” definiują rozwój przedsiębiorstwa jako systemowy, oparty na wartościach, nauce i współpracy proces adaptacyjnego doskonalenia i wzmacniania strategii, struktur, procesów, ludzi i kultury organizacyjnej, prowadzący do zwiększenia efektywności firmy. Różne definicje, ale wspólny mianownik: rozwój to nie przypadek, tylko wynik świadomych decyzji podejmowanych na każdym etapie istnienia firmy.

What is business development for you?

Nie ma dwóch identycznych firm, więc nie ma też jednego, uniwersalnego kierunku rozwoju. W praktyce większość przedsiębiorstw wybiera – świadomie albo nie – jeden z trzech modeli.

• Rozwój jako wzrost. Celem jest zwiększanie wartości transakcji, pozyskiwanie nowych klientów, wzrost udziału w rynku oraz zwiększanie liczby pracowników.
• Rozwój jako wykorzystanie szansy rynkowej. Firma powstaje albo zmienia kierunek, żeby wykorzystać moment rynkowy, a jej celem może być osiągnięcie stabilizacji i zyskownej sprzedaży przedsiębiorstwa.
• Rozwój jako przetrwanie. Najpopularniejszy, najogólniejszy model – utrzymanie wybranej skali działalności dzięki dobrze dopasowanej development strategy, bez ambicji gwałtownego skalowania.

Enterprise growth i stabilizacja nie są sobie przeciwne – zwykle następują po sobie. Realizacja celów biznesowych rzadko jest możliwa bez uzyskania choćby częściowej stabilizacji, a osiąganie kolejnych poziomów tej stabilizacji to właśnie fazy rozwoju przedsiębiorstwa, które opisał Larry Greiner.

The second idea is to improve the quality of the company's operation. Quality improvement can be understood as improving a product or service, building professional customer service, as well as gaining trust and loyalty in relations with recipients.

Model Greinera – fazy rozwoju przedsiębiorstwa

Larry E. Greiner opisał swój model w artykule „Evolution and Revolution as Organizations Grow”, opublikowanym w Harvard Business Review (vol. 50, nr 4, 1972, s. 37–46). Według Greinera to, jak firma się rozwija, zależy od pięciu czynników: wieku organizacji, jej rozmiaru, etapu ewolucji, etapu rewolucji (czyli kryzysu) oraz tempa wzrostu branży, w której działa.

Kluczowa obserwacja Greinera brzmi: każda faza spokojnego wzrostu (ewolucji) kończy się kryzysem (rewolucją), a sposób rozwiązania tego kryzysu decyduje, czy firma przejdzie do kolejnej fazy, czy się w niej zatrzyma. Poniższa tabela porządkuje wszystkie pięć faz razem z kryzysami, które je kończą.

Greiner noticed that the way companies operate does not always change over time. Analyzing the activities of the 500 largest American enterprises, he concluded that the company's growth is divided into several years (4-8 years) of peaceful development (evolution), which are followed by short crises (revolutions). Taking into account this pattern, we can distinguish 5 phases of enterprise development.

5 etapów rozwoju przedsiębiorstwa – szczegółowo

The creativity phase

To pierwsza faza rozwoju przedsiębiorstwa – firma głównie obserwuje rynek i dopracowuje ofertę. Zatrudnianie kolejnych pracowników wymusza sprawniejsze zarządzanie, co prowadzi do kryzysu przywództwa: dotychczasowy, nieformalny sposób podejmowania decyzji przestaje wystarczać. Rozwiązaniem jest wprowadzenie konkretnych struktur i procedur na każdym obszarze funkcjonowania firmy.

Targeting phase

To moment na ostateczne określenie firmowych procedur i struktur. Po pewnym czasie dochodzi jednak do tarć o kompetencje między działami. Postępująca biurokratyzacja i brak swobody decyzyjnej prowadzą do kryzysu autonomii. Rozwiązaniem jest nadanie większych swobód menedżerom niższego szczebla, przy jednoczesnym umożliwieniu menedżerom wyższego szczebla delegowania uprawnień.

Phase of decentralization

W tej fazie firma oddelegowuje część uprawnień pracowników wyższych szczebli na osoby zatrudnione niżej, co zwiększa swobodę poszczególnych jednostek organizacyjnych. Większa swoboda niesie jednak ryzyko, że poszczególne zespoły zaczną wyznaczać sobie cele bez porozumienia z innymi działami – Greiner nazywa to kryzysem kontroli. Rozwiązaniem jest wprowadzenie większej kontroli nad działaniami zdecentralizowanych zespołów, bez powrotu do centralizacji sprzed fazy poprzedniej.

Coordination phase

Koordynacja staje się niezbędna, gdy widać nadmierne rozdrobnienie działań przedsiębiorstwa. Sformalizowanie większości rozwiązań wydłuża procesy decyzyjne, co utrudnia komunikację między działami. Nadmierna złożoność koordynacji może zakończyć się kryzysem izolacji – poczuciem, że procedury są ważniejsze niż realny efekt pracy. Rozwiązaniem jest przejście do fazy współpracy.

Collaboration phase

To ostatnia faza modelu Greinera – modyfikacja firmy tak, by zapewnić efektywną komunikację i kooperację między zespołami. Faza współpracy oznacza sprawne podejmowanie decyzji, łatwiejsze tworzenie nowych rozwiązań i szybką reakcję na szanse rynkowe. Pojawia się w niej jednak ryzyko wypalenia zawodowego zespołu. By go uniknąć, warto dbać o atmosferę w firmie, wykorzystywać integration at work, rationally delegate tasks and offer attractive employment conditions.

Jak rozpoznać, w której fazie jest Twoja firma?

Model Greinera bywa mylony z podziałem na „małą, średnią i dużą firmę”, ale to nie o wielkość tu chodzi – dwie firmy tej samej wielkości mogą być na zupełnie innych etapach rozwoju. Kilka pytań pomaga ustalić, w której fazie faktycznie jest organizacja:

1. Kto podejmuje codzienne decyzje? Jeśli wszystko wraca do jednej osoby (właściciela, założyciela), firma prawdopodobnie jest jeszcze w fazie kreatywności albo dopiero wchodzi w kryzys przywództwa.
2. Czy istnieją spisane procedury, których faktycznie się przestrzega? Ich brak sugeruje wczesną fazę, ich nadmiar i sztywność – możliwy kryzys izolacji typowy dla fazy koordynacji.
3. Czy menedżerowie niższego szczebla mogą podejmować decyzje bez akceptacji zarządu? Brak takiej możliwości to sygnał kryzysu autonomii z fazy ukierunkowania.
4. Czy zespoły ustalają własne cele bez uzgadniania ich z innymi działami? To typowy sygnał kryzysu kontroli, kończącego fazę decentralizacji.
5. Czy komunikacja między działami jest szybka i nieformalna, czy wymaga wielu spotkań i akceptacji? Powolna, sformalizowana komunikacja to znak fazy koordynacji zbliżającej się do kryzysu izolacji.

Odpowiedzi na te pytania rzadko wskazują jedną, czystą fazę – w praktyce firmy często znajdują się na granicy dwóch etapów, z cechami charakterystycznymi dla obu. To normalne. Ważniejsze niż precyzyjne przypisanie firmy do jednej kategorii jest rozpoznanie, który kryzys zbliża się najszybciej, i przygotowanie na niego, zanim zacznie realnie hamować rozwój. Firma, która wie, w jakiej fazie się znajduje, potrafi też lepiej dobrać komunikację – inaczej rozmawia się z zespołem dziesięcioosobowym w fazie kreatywności, a inaczej z organizacją liczącą kilkaset osób, przechodzącą przez kryzys izolacji.

What is corporate sustainable development?

Zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa to podejście, w którym firma szuka równowagi między celami ekonomicznymi, potrzebami społecznymi a troską o środowisko naturalne. Nie chodzi wyłącznie o generowanie zysków i utrzymanie wzrostu, ale też o odpowiedzialność społeczną i minimalizowanie negatywnego wpływu firmy na otoczenie.

W praktyce oznacza to inwestowanie w rozwiązania przyjazne środowisku, dbanie o dobrostan pracowników oraz budowanie trwałych, etycznych relacji z partnerami biznesowymi. To podejście, które łączy się z każdą z pięciu faz modelu Greinera – firma w fazie kreatywności może wprowadzić zasady zrównoważonego rozwoju równie dobrze jak firma w fazie współpracy, choć zakres i formalizacja tych działań będą inne na każdym etapie.

Im wcześniej firma zacznie traktować zrównoważony rozwój jako element strategii, a nie dodatek wprowadzany pod presją klientów czy regulacji, tym łatwiej wpleść go w kolejne fazy wzrostu. Firma, która buduje procedury środowiskowe dopiero w fazie koordynacji, musi przebudować już istniejące procesy – firma, która robi to od fazy kreatywności, od razu projektuje je z myślą o odpowiedzialności społecznej.

Najczęstsze błędy w zarządzaniu rozwojem firmy

• Ignorowanie sygnałów kryzysu. Traktowanie rosnących konfliktów kompetencyjnych albo malejącej efektywności jako chwilowego problemu, zamiast sygnału, że firma potrzebuje zmiany struktury.
• Kopiowanie struktury z innej firmy. Struktura, która sprawdziła się w firmie na innym etapie rozwoju albo w innej branży, rzadko pasuje wprost.
• Zbyt szybka decentralizacja bez kontroli. Oddanie uprawnień zespołom bez ustalenia wspólnych celów prowadzi wprost do kryzysu kontroli opisanego przez Greinera.
• Nadmierna biurokratyzacja jako reakcja na chaos. Wprowadzenie zbyt wielu procedur naraz bywa równie szkodliwe jak ich brak – prowadzi do kryzysu izolacji.
• Brak dbałości o zespół w fazie współpracy. Skupienie się wyłącznie na efektywności procesów, bez uwagi na wypalenie zawodowe, kosztuje firmę doświadczonych pracowników właśnie wtedy, gdy firma jest już dojrzała.
• Traktowanie każdego kryzysu jako porażki. W modelu Greinera kryzys jest naturalnym elementem rozwoju, nie dowodem złego zarządzania. Firma, która panicznie próbuje uniknąć każdego napięcia organizacyjnego, często blokuje sobie przejście do kolejnej, bardziej dojrzałej fazy.

Fazy rozwoju przedsiębiorstwa – jak pomaga Commplace

Firmy na różnych etapach rozwoju – od kreatywności po współpracę – potrzebują innej komunikacji, innej strategii i innych priorytetów. Commplace od 1996 roku pomaga firmom dopasować strategię do etapu, na którym faktycznie się znajdują, a nie do etapu, na którym chciałyby być. Zobacz, jak budujemy strategię marketingową dla firm na różnym poziomie rozwoju.

Postęp działań, zadania i wskaźniki widać na bieżąco w kokpicie Commwork®AI – niezależnie od tego, czy firma dopiero wchodzi w fazę ukierunkowania, czy zmaga się z kryzysem kontroli typowym dla decentralizacji.

Warto też przeczytać: enterprise growth, strategia rozwojowa – klucz do sukcesu firmy and rozwój małej firmy.

Sources: L.E. Greiner, „Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review, vol. 50, nr 4, 1972, s. 37–46; J. Beliczyński oraz R. Brajer-Marczak – definicje rozwoju przedsiębiorstwa (literatura z zakresu zarządzania); P. Prokopowicz, M. Król, G. Żmuda, „Determinanty rozwoju przedsiębiorstw sektora MSP”.