Elements of strategic management of each company

Zarządzanie strategiczne to ciągły proces wyznaczania celów firmy, analizy otoczenia, wdrażania planu i kontroli efektów. Składa się z czterech elementów: skanowania środowiska, formułowania strategii, jej wdrożenia oraz oceny i kontroli – każdy z nich wymaga innych narzędzi i innej częstotliwości pracy.

Rynek zmienia się dziś szybciej niż jeszcze kilka lat temu, głównie za sprawą postępu technologicznego i rosnącej konkurencji. Firmy, które nie dostosowują się do tych zmian w sposób uporządkowany, częściej podejmują decyzje pod wpływem chwili, zamiast realizować spójny, długofalowy plan. W tym artykule pokazujemy, z czego składa się zarządzanie strategiczne, jakich narzędzi analitycznych używać oraz jakich błędów unikać przy jego wdrażaniu.

Czym jest zarządzanie strategiczne?

Zarządzanie strategiczne to ustalanie celów firmy w dłuższej perspektywie, opracowywanie planów ich osiągnięcia oraz alokacja zasobów – ludzi, budżetu, czasu – tak, żeby te cele były realne do wykonania. W przeciwieństwie do zarządzania operacyjnego, które odpowiada na pytanie „co robimy dziś”, zarządzanie strategiczne odpowiada na pytanie „dokąd zmierzamy za dwa, trzy, pięć lat i dlaczego”.

To proces, nie jednorazowy dokument. Zmienia się wraz z otoczeniem firmy – postępem technologicznym, zachowaniem konkurencji, sytuacją gospodarczą. Strategia spisana raz i odłożona do szuflady traci wartość szybciej, niż się wydaje, dlatego kluczowym elementem zarządzania strategicznego jest właśnie regularny powrót do niej i weryfikacja założeń.

Cztery elementy zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne dzieli się na cztery powiązane ze sobą etapy. Pominięcie któregokolwiek z nich osłabia cały proces – najczęstszym błędem jest przeskoczenie od razu do wdrożenia, bez wcześniejszej analizy otoczenia.

1. Skanowanie środowiska – analiza otoczenia firmy: konkurencji, klientów, trendów rynkowych i technologicznych, przepisów prawnych.
2. Formulating a strategy – na podstawie analizy wyznacza się cele oraz sposób ich osiągnięcia: które rynki, produkty czy segmenty klientów są priorytetem.
3. Implementation of the strategy – przełożenie planu na konkretne działania, budżety, zadania i osoby odpowiedzialne za ich realizację.
4. Ocena i kontrola – regularne sprawdzanie, czy działania przynoszą zakładane efekty, i korygowanie planu, gdy rzeczywistość odbiega od założeń.

Analiza strategii: SWOT i inne narzędzia

Pierwszym krokiem po wyznaczeniu wstępnych celów jest dogłębna analiza otoczenia. Najpopularniejszym narzędziem pozostaje analiza SWOT – zestawienie mocnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami płynącymi z otoczenia. Jej siła leży w prostocie: pozwala w jednym miejscu zebrać czynniki wewnętrzne (na które firma ma wpływ) i zewnętrzne (na które wpływu nie ma, ale musi je uwzględnić).

Obok SWOT firmy sięgają też po analizę PEST (albo PESTEL) – ocenę otoczenia politycznego, ekonomicznego, społecznego, technologicznego, a czasem też środowiskowego i prawnego. Rzadziej wykorzystywane, ale przydatne w bardziej złożonych przypadkach, są analiza ASTRA oraz analiza SPACE, która pomaga określić, czy firma powinna przyjąć strategię agresywną, konserwatywną, defensywną czy konkurencyjną.

Każda organizacja działa w kilku środowiskach jednocześnie: politycznym, ekonomicznym, społecznym, kulturowym i technologicznym. Analiza strategii ma sens tylko wtedy, gdy uwzględnia wszystkie te wymiary – skupienie się wyłącznie na konkurencji, bez spojrzenia na zmiany technologiczne czy regulacyjne, prowadzi do planu, który szybko traci aktualność.

Formulating a strategy

An important part of strategic management is the formulation of a strategy based on the improvement of key competences identified in the SWOT analysis. It consists in creating long-term organization management plans taking into account the above internal and external factors. You need to define your company's mission, goals you want to achieve and how you intend to achieve them. The formulation of the strategy is also the choice of the best possible course of action.

Kto w firmie odpowiada za zarządzanie strategiczne?

W dużych organizacjach za zarządzanie strategiczne odpowiada zwykle zarząd wspólnie z działem strategii lub rozwoju, przy udziale kierowników poszczególnych obszarów – każdy z nich wnosi wiedzę o swoim fragmencie działalności, którą trudno zastąpić widokiem z góry. W mniejszych firmach ta funkcja często spoczywa na właścicielu lub prezesie, co ma swoje plusy (szybkość decyzji) i minusy (ryzyko jednostronnego spojrzenia, bez konfrontacji z innymi perspektywami).

Niezależnie od wielkości firmy, dobrą praktyką jest angażowanie w proces osób spoza ścisłego kierownictwa – np. liderów zespołów sprzedażowych czy obsługi klienta, którzy mają bezpośredni kontakt z rynkiem i często jako pierwsi zauważają sygnały zmiany, zanim trafią one do raportów zarządczych. Pominięcie tej perspektywy bywa kosztowne – strategia opracowana wyłącznie na poziomie zarządu, bez konsultacji z osobami mającymi codzienny kontakt z klientem, częściej trafia na opór przy wdrożeniu.

Wdrożenie strategii: od planu do działania

Sama analiza i dobrze sformułowana strategia niczego nie zmieniają, jeśli nie zostaną przełożone na konkretne działania. Wdrożenie to etap, w którym plan zamienia się w zadania, budżety, terminy i osoby odpowiedzialne. W praktyce oznacza to odpowiedź na kilka pytań: co dokładnie robimy, kto to robi, do kiedy i za ile.

Częstym błędem na tym etapie jest próba wdrożenia wszystkiego naraz. Skuteczniejsze podejście to wyznaczenie priorytetów – które działania przynoszą największy efekt przy najmniejszym nakładzie zasobów – i rozpoczęcie od nich, zamiast równoległego uruchamiania dziesięciu inicjatyw, z których żadna nie ma przydzielonego budżetu ani osoby odpowiedzialnej.

Pomocne bywa rozbicie strategii na kamienie milowe – konkretne, sprawdzalne punkty w czasie, np. „do końca drugiego kwartału wdrażamy nowy proces obsługi klienta w dwóch oddziałach”. Taki zapis łatwiej skontrolować niż ogólne stwierdzenie „poprawiamy jakość obsługi klienta”, które trudno jednoznacznie ocenić jako zrealizowane lub nie.

Ocena i kontrola – ostatni, najczęściej pomijany element

Ewaluacja i kontrola to etap, w którym firma sprawdza, czy wdrożona strategia przynosi zakładane efekty. Obejmuje sprawdzenie, czy dotrzymano terminów, czy procesy wdrażania przebiegają zgodnie z planem oraz czy osiągnięto oczekiwane rezultaty. Oceny dokonuje się na wszystkich szczeblach organizacji – zarówno kierownictwo, jak i pracownicy liniowi mogą zauważyć problem już na wczesnym etapie wdrażania, zanim urośnie do rozmiaru poważnej straty.

• Ustal punkty kontrolne z wyprzedzeniem – np. co kwartał – zamiast oceniać strategię dopiero na koniec roku, gdy na korektę jest za późno.
• Porównuj wynik z punktem odniesienia, czyli stanem sprzed wdrożenia strategii, a nie tylko z wynikiem poprzedniego miesiąca.
• Traktuj odchylenie od planu jako informację, nie porażkę – to sygnał, że któreś założenie się nie sprawdziło, a nie że cały proces trzeba porzucić.

Najczęstsze błędy w zarządzaniu strategicznym

• Strategia oparta na intuicji, bez analizy otoczenia. Sam pomysł prezesa, bez sprawdzenia realiów rynku i konkurencji, rzadko wytrzymuje zderzenie z rzeczywistością.
• Brak komunikacji strategii do zespołu. Jeśli pracownicy nie wiedzą, dokąd firma zmierza, nie potrafią dopasować do tego swoich codziennych decyzji.
• Traktowanie planu strategicznego jako dokumentu zamkniętego. Strategia, która nie jest weryfikowana i aktualizowana, przestaje odpowiadać na realne wyzwania firmy.
• Brak jasno przypisanej odpowiedzialności. Zadanie bez właściciela zwykle nie zostaje wykonane – albo zostaje wykonane po czasie, bez nadzoru nad jakością.
• Zbyt częste zmiany kierunku. Strategia zmieniana co kwartał pod wpływem bieżących wydarzeń przestaje być strategią – staje się reagowaniem na bieżąco, bez długofalowego planu.
• Mylenie celów z działaniami. „Więcej postów w mediach społecznościowych” to działanie, nie cel. Celem jest np. wzrost liczby zapytań ofertowych – działania powinny być środkiem do jego osiągnięcia, a nie celem samym w sobie.

Zarządzanie strategiczne – jakie daje korzyści?

Wdrożenie zarządzania strategicznego wymaga czasu i dyscypliny, ale przynosi wymierne korzyści. Przede wszystkim wyznacza kierunek działań w wieloletniej perspektywie – zespół wie, do czego dąży, co samo w sobie zwiększa motywację i ułatwia podejmowanie codziennych decyzji zgodnych z celem firmy. Pozwala też lepiej dopasować budżet do priorytetów, zamiast rozpraszać zasoby na wiele równoległych, niepowiązanych ze sobą działań.

Zarządzanie strategiczne różni się od samego planowania strategicznego tym, że nie kończy się na spisaniu planu – obejmuje też jego wdrożenie, bieżącą ocenę zmian w otoczeniu i reagowanie na wyniki tej oceny. To odróżnia firmy, które realnie realizują swoje cele, od tych, które mają ładnie wyglądający dokument strategii leżący w szufladzie.

Warto też pamiętać, że korzyści z zarządzania strategicznego rzadko widać od razu. To proces rozłożony na miesiące, a często lata – firmy, które oczekują natychmiastowych rezultatów, łatwo rezygnują zbyt wcześnie, zanim strategia zdążyła się w pełni wdrożyć i przynieść mierzalny efekt.

Więcej o poszczególnych elementach tego procesu w artykułach: zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, jak przygotować plan strategiczny and strategiczne obszary zarządzania nowoczesną firmą.

Zarządzanie strategiczne a strategia marketingowa

Strategia marketingowa jest jednym z elementów szerszego zarządzania strategicznego, a nie jego zamiennikiem. Zarządzanie strategiczne wyznacza ogólny kierunek firmy – np. wejście na nowy segment rynku albo skupienie się na jednej grupie klientów – a strategia marketingowa przekłada ten kierunek na konkretne działania komunikacyjne: jakim językiem mówić do klientów, w jakich kanałach być obecnym, jak budować przewagę nad konkurencją w komunikacji.

Rozjazd między tymi dwoma poziomami zdarza się częściej, niż mogłoby się wydawać: dział marketingu prowadzi kampanię promującą jeden segment klientów, podczas gdy zarząd w tym samym czasie decyduje się na strategiczne wycofanie się z tego segmentu. Regularna komunikacja między poziomem strategicznym a operacyjnym zapobiega takim sytuacjom.

Przykład: jak wygląda zarządzanie strategiczne w praktyce

Firma produkcyjna zauważa w analizie otoczenia (skanowanie środowiska), że rośnie zainteresowanie klientów produktami bardziej ekologicznymi, a jednocześnie nowy konkurent wchodzi na rynek z tańszą ofertą. Na tej podstawie zarząd formułuje strategię: zamiast konkurować ceną, firma stawia na jakość i ekologiczne materiały, kierując ofertę do klientów, dla których cena nie jest jedynym kryterium.

Wdrożenie oznacza konkretne kroki: zmianę dostawcy materiałów, przeszkolenie działu sprzedaży w nowej argumentacji, aktualizację komunikacji marketingowej. Po dwóch kwartałach firma sprawdza (ocena i kontrola), czy sprzedaż w nowym segmencie rośnie zgodnie z założeniami, czy klienci faktycznie płacą więcej za jakość, i czy nie traci przy tym dotychczasowych klientów wrażliwych na cenę. Jeśli wyniki odbiegają od planu, koryguje działania – np. dostosowując komunikację albo cenę – zamiast czekać do końca roku z decyzją.

Zarządzanie strategiczne – jak pomaga Commplace

Wdrożenie zarządzania strategicznego wymaga wiedzy i doświadczenia, których nie da się zastąpić samymi artykułami znalezionymi w internecie – dlatego wiele firm korzysta ze wsparcia doświadczonej agencji marketingowej lub doradcy strategicznego już na etapie formułowania strategii, nie dopiero przy jej komunikacji na zewnątrz. Jeśli chcesz, żeby strategia Twojej firmy miała realne przełożenie na działania marketingowe i komunikacyjne, zobacz, jak Commplace buduje strategię marketingową dla firm. Zadania, terminy i wskaźniki z wdrożenia strategii widać na bieżąco w kokpicie Commwork®AI – decyzję o kolejnych krokach zawsze podejmuje człowiek.

Sources: opracowanie redakcji bloga Commplace.