Problem solving methods in organisations - what works?

Skuteczna metoda rozwiązywania problemów w organizacji składa się z sześciu kroków: nazwij problem i jego skutki, zbierz dowody, ustal przyczynę, wybierz rozwiązanie z kilku opcji, wyznacz właściciela zadania i sprawdź efekt w ustalonym terminie. Nazwy metod, takie jak PDCA czy 5 Why, to tylko narzędzia pomagające przejść przez te kroki.

Dla niedoświadczonego szefa każde spięcie w zespole bywa powodem stresu. Doświadczeni menedżerowie wiedzą, że trudności są naturalną częścią funkcjonowania firmy. Różnica polega na tym, że mają sprawdzony sposób działania. W tym tekście pokazujemy, jakie metody rozwiązywania problemów w organizacji warto znać, jak dobrać je do sytuacji i na co uważać przy dwóch najczęstszych kłopotach: braku rentowności oraz błędach pracowników.

What are the methods of problem solving in the organisation?

Nie ma jednego sposobu, który rozwiąże każdy problem. Metody dzielą się na kilka grup, zależnie od tego, co chcemy ustalić: przyczynę, listę możliwych rozwiązań czy sposób wdrożenia. Poniższa tabela pomaga wybrać.

Kilka z tych technik – PDCA, 5 Why i diagram rybiej ości – opisujemy szerzej w sekcji o technikach rozwiązywania problemów na tej stronie. Tu skupiamy się na tym, jak je włączyć do codziennej pracy zespołu.

Sześć kroków, które działają przy każdym problemie

1. Nazwij problem jednym zdaniem. „Spada sprzedaż” to za mało. „Liczba zapytań spadła z X do Y między majem a wrześniem” to punkt wyjścia.
2. Zbierz dowody. Dane, rozmowy z klientami i pracownikami, wyniki z poprzednich okresów. Unikaj wniosków opartych na jednej opinii.
3. Ustal przyczynę. Użyj 5 Why lub diagramu rybiej ości. Dopóki leczysz objawy, problem wróci.
4. Wypisz co najmniej trzy rozwiązania. Pierwszy pomysł rzadko jest najlepszy. Porównaj opcje według kryteriów.
5. Wskaż jedną osobę odpowiedzialną i termin. Zadanie wspólne jest zadaniem niczyim.
6. Sprawdź efekt. Ustal przed wdrożeniem, po czym poznasz poprawę, i porównaj wynik z okresem bazowym.

Burza mózgów i inne metody twórcze – jak ich używać, żeby nie traciły czasu?

Metody twórcze, takie jak burza mózgów, pomagają wymyślić rozwiązania, ale łatwo je zmarnować. Najczęstsza wpadka to spotkanie, na którym najwyżej postawiona osoba zgłasza pomysł jako pierwsza i reszta już tylko się zgadza. Lepiej działa prosty schemat:

1. każdy zapisuje pomysły samodzielnie przez pięć minut, zanim ktokolwiek je odczyta,
2. pomysły zbiera moderator i grupuje je na tablicy lub w arkuszu,
3. dopiero po zebraniu wszystkich zespół ocenia je według ustalonych kryteriów,
4. spotkanie kończy się decyzją: które dwa pomysły sprawdzamy, kto to robi i do kiedy.

Trzy niestandardowe sposoby, które warto wypróbować

• Szukaj nowych rozwiązań. Prawdopodobnie wypróbowałeś już część metod i nic z tego nie wyszło. Rozejrzyj się za nowymi: wykład, książka, rozmowa z kimś z innej branży albo skrzynka pomysłów dla pracowników i klientów. To oni są na co dzień najbliżej problemu.
• Zmień otoczenie pracy. Warsztaty z odgrywaniem scenek, wspólne budowanie czegoś lub wyjazd, na którym zespół musi współpracować, pozwalają spojrzeć na sprawę z dystansu. Na początku dobrze, żeby prowadził je moderator lub trener, który pilnuje procesu.
• Oddeleguj rozwiązanie problemu. Wielu szefów przyzwyczaiło się do podejmowania wszystkich decyzji. Wypróbuj ćwiczenie: powierz trudny problem pracownikowi i ustal, kiedy zdacie sobie sprawę z postępów. Jeśli się nie sprawdzi, zajmiesz się sprawą sam. Jeśli się sprawdzi, zyskujesz rozwiązanie i osobę, której potencjał do tej pory nie był wykorzystany.

How to choose an effective method of solving problems in the organization?

Metody są rusztowaniem, wokół którego powstaje rozwiązanie. Ważniejsze od wyboru najlepszej z nich jest to, żeby zacząć stosować którąkolwiek i sprawdzać, czy działa. Jeśli nie zadziała, zmieniasz metodę i próbujesz kolejnej.

Look for effective ways

If you've heard about agile marketing, here too you can apply the same solutions. Observe the progress after applying problem solving methods in the organization. If nothing happens, modify your assumptions or ways to achieve the goal. If the method works, you can continue the experiment. Over time, you will develop the most effective strategies. 

Gdy masz kilka opcji, porównaj je w tabeli. Poniżej przykład dla firmy, która zastanawia się, jak ograniczyć liczbę reklamacji. Oceny od 1 do 5 są przykładowe i wystawia je zespół wspólnie.

Wyższa suma oznacza korzystniejszą opcję, ale tabela nie podejmuje decyzji za Ciebie. Służy do tego, żeby spór o wybór zamienić na rozmowę o kryteriach: czy skutek jest ważniejszy od szybkości, czy odwrotnie. Warto też zapisać, dlaczego odrzucono pozostałe opcje, bo za pół roku ktoś o to zapyta.

Przy wyborze pomaga pięć pytań:

• Czy znamy przyczynę? Jeśli nie, zaczynamy od 5 Why lub diagramu rybiej ości. Jeśli tak, przechodzimy do wyboru rozwiązania.
• Ile mamy czasu? Pilny problem wymaga szybkiej decyzji i małego testu. Problem strategiczny pozwala na dłuższą analizę.
• Kto jest dotknięty? Gdy problem dotyczy zespołu, wspólne warsztaty dają lepszy wynik niż decyzja szefa w pojedynkę.
• Ile kosztuje błąd? Im większe ryzyko, tym ważniejszy jest mały test przed pełnym wdrożeniem.
• Czy mamy dane? Bez liczb nawet dobra metoda daje opinię, nie wniosek.

Przykład: spadek liczby zapytań od klientów

Poniższy przykład jest wymyślony, ale pokazuje tok pracy. Firma usługowa zauważa, że liczba zapytań ze strony spadła od czerwca. Zespół pyta pięć razy „dlaczego?”: zapytań jest mniej, bo mniej osób wchodzi na stronę z wyszukiwarki; wchodzi mniej, bo kilka kluczowych podstron spadło w wynikach; spadły, bo nie były aktualizowane od dwóch lat; nie były aktualizowane, bo nikt nie miał tego w zakresie obowiązków; nikt nie miał, bo firma nie ustaliła właściciela treści na stronie. Przyczyną nie jest więc „spadek ruchu”, tylko brak odpowiedzialności za treści. Rozwiązanie: wyznaczyć właściciela, ustalić kwartalny przegląd i sprawdzić po trzech miesiącach liczbę zapytań w porównaniu z tym samym okresem poprzedniego roku.

Are popular methods of problem solving always effective?

Metody opisane w podręcznikach wykorzystywano w wielu organizacjach przez dziesiątki lat. Nie oznacza to jednak, że zadziałają zawsze. Są ograniczenia, o których warto pamiętać:

• Metoda nie zastąpi danych. 5 Why bez faktów zamienia się w zgadywanie, a diagram rybiej ości w listę domysłów.
• Metoda nie zastąpi rozmowy z ludźmi. Przyczyny problemów organizacyjnych są często niewygodne i trzeba je usłyszeć od osób, których dotyczą.
• Metoda nie pasuje do każdej skali. Narzędzia z produkcji świetnie sprawdzają się w procesach powtarzalnych, ale słabiej w problemach o charakterze strategicznym.
• Wdrożenie wymaga konsekwencji. Wiele firm kończy na warsztacie i kartce z wnioskami, a nikt nie sprawdza, czy zmiana weszła w życie.

Zanim więc „wynajdziesz koło” na nowo, skorzystaj ze sprawdzonych technik. Możesz też poprosić o pomoc kogoś z zewnątrz: doświadczonego menedżera, doradcę lub trenera. Szybszą drogą bywa audyt, który pokazuje stan firmy na podstawie danych. W marketingu takim punktem wyjścia jest audyt marketingowy, a w całej firmie – analiza mocnych i słabych stron. Pomocny będzie tekst o słabych stronach przedsiębiorstwa.

How to address the lack of profitability?

Najbardziej oczywistym problemem w firmie jest brak rentowności, czyli sytuacja, w której przychody nie pokrywają kosztów z odpowiednim zapasem. Jednych dotyka od początku działalności, innych zaskakuje po latach. Żeby przywrócić rentowność, trzeba zacząć od diagnozy, a nie od cięcia kosztów na oślep.

Diagnoza w czterech pytaniach

Dwie rzeczy warto sprawdzić od razu. Pierwsza to customer retention, czyli to, ilu z nich zostaje w kolejnych okresach. Wiele biznesplanów zakłada, że klienci pozostają na zawsze, tymczasem część z nich odchodzi w naturalny sposób. Jeśli nie zastępujesz ich nowymi, zyski spadają zamiast rosnąć. Druga to satysfakcja klientów, mierzona na przykład prostą ankietą po zakupie. Brak takiej wiedzy oznacza, że nie wiesz, czy klienci odchodzą z powodu drobnej, łatwej do naprawienia rzeczy.

Małe firmy często zawdzięczają początkowy sukces dobrej passie albo jednemu klientowi. Na tym nie da się budować rentowności na lata. Gdy firma rośnie, nie wystarczy działać intuicyjnie: potrzebne są procedury dotyczące zatrudniania, zamówień i pozyskiwania klientów. Pomysły na rozwój mniejszych firm opisujemy w tekście jak przyspieszyć rozwój małej firmy.

Zadaj sobie też pytanie o model działania firmy. Założenia sprzed kilku lat mogą już nie być aktualne. Z czasem rozmywają się wizja i ambicje, a wtedy nawet dobre strategie tracą skuteczność. Pomagają analiza PESTEL (czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, środowiskowe i prawne), analiza SWOT (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia) oraz pięć sił Portera, czyli model opisujący presję konkurencji. Dla firm, które szukają nowych dróg wzrostu, przydadzą się także sprawdzone metody marketingowe i opis consumer trends.

Methods for solving problems caused by staff errors

Problemy z pracownikami to drugie najczęstsze trudności w firmie. Część szefów traktuje błędy zespołu jak osobistą porażkę i trudno im się z nimi pogodzić. W zdrowym środowisku pracy obowiązują dwie proste zasady: lepsza jest najgorsza prawda niż najlepsze kłamstwo, a każdy ma prawo do pomyłki, byle ta sama nie powtarzała się w nieskończoność.

The employee is not always to blame

Such trite messages can be considered clichés until you see how effective they are. Openness in dealing with employees and partnerships are the methods of conflict resolution in an organisation that make the team unafraid to admit if something goes wrong.

In companies where terror reigns, employees don't make fewer mistakes at all - they just don't admit to them... This is precisely the risk that comes with employee sifting models such as sieve model. If there are many mistakes and mistakes, it is possible that it is not the employees themselves that are to blame, but the methods of their training, recruitment or assigning duties.

Jak postępować, gdy pracownik popełni błąd?

• Najpierw ustal fakty. Co dokładnie się stało, kiedy i z jakim skutkiem? Rozmowa bez faktów szybko zamienia się w wymianę oskarżeń.
• Zapytaj, nie oceniaj. Pytanie „co ci utrudniło pracę?” daje więcej informacji niż „dlaczego to zrobiłeś?”.
• Sprawdź, czy błąd wynika z procesu. Jeśli tę samą pomyłkę popełniają różne osoby, winna jest najpewniej instrukcja, szkolenie lub narzędzie.
• Naprawcie skutki razem. Najpierw załatw sprawę klienta, dopiero potem wyciągaj wnioski.
• Ustal zmianę. Krótka lista: co zmieniamy, kto to robi i do kiedy.
• Wróć po kilku tygodniach. Sprawdź, czy zmiana działa. Bez tego rozmowa była tylko rozmową.

Kiedy błąd to sygnał problemu z kulturą zespołu?

Jeśli pracownicy ukrywają błędy, informacja o problemie dociera do szefa za późno i jest droższa w naprawie. Sygnałem ostrzegawczym jest cisza na zebraniach, pytania zadawane dopiero po godzinach lub nagłe odejścia kilku osób po sobie. Wtedy sama metoda rozwiązywania problemów nie wystarczy. Potrzebna jest zmiana sposobu rozmawiania w firmie: regularne spotkania, w których można mówić o błędach bez konsekwencji, jasne zasady odpowiedzialności i informacja zwrotna po obu stronach. Takimi sprawami zajmuje się internal communication.

How does Commplace help?

Commplace pomaga zbudować w firmie komunikację, która ułatwia rozwiązywanie problemów: jasne zasady informowania zespołu, regularne spotkania i kanały zgłaszania uwag. Zakres takiej pracy opisujemy na stronie o internal communication, a sprawy związane z rekrutacją i zatrzymaniem pracowników – na stronie HR PR and employer branding. Gdy problem ma charakter kryzysowy i może wyjść poza firmę, zobacz crisis management.

Dane potrzebne do decyzji – wyniki sprzedaży, ruch na stronie, zapytania, widoczność – można zebrać w jednym miejscu, w kokpicie Commwork®AI. System porządkuje liczby i pokazuje opcje, a decyzję podejmuje zawsze człowiek.

Sources: work of the Commplace blog editorial team.