The first 60 minutes of the crisis: what the management is doing

The first hours of a crisis are the moment when the board has the least information and the most depends on its decisions. Every minute without a case owner feeds rumour, and every hasty statement costs months of correction later. We show how to organise the first 60 minutes, who does what and what must not be published in that time.

Reading time: 9 min · Crisis PR and crisis communication · Commplace® since 1996

Why the first hours of a crisis matter most

In the first hours of a crisis, the first version of events is formed, and it is the one that the media, customers and employees remember most strongly. If we write it, we have a chance to bring order to the matter. If others write it, we will be working against the current. This is not about haste at any price; it is about gaining control of information and decisions within a short time. A company that stays silent for no reason in that window, or says too much, loses control of the pace of the story.

Warto rozumieć, że godzina nie jest miarą ścisłą. Czasem mamy kwadrans, czasem pół dnia. Nazwa „pierwsze 60 minut” oznacza tu porządek działań, który można przeprowadzić w krótkim czasie, gdy wszyscy znają swoje role. Ćwiczy się go tak samo jak ewakuację: nikt nie uczy się jej w trakcie pożaru. Pełny obraz działań organizacji opisujemy w przewodniku po zarządzaniu kryzysowym w firmie.

The cost of inaction in the first hours is qualitative, but very concrete. A company without a case owner wastes time deciding who is to decide. A company that has not secured its evidence cannot later reconstruct the course of events. A company that has not settled on its channels communicates in several places at once and speaks with different voices. None of these costs appears in a budget, yet each shows in how long the matter drags on and how much it wears the team down.

Minutes 0–10: the signal, the case owner and silence outside

The first minutes belong to three decisions. First: who owns the case? One person, named, who coordinates everyone else and answers to the board. Second: who knows about the matter, and who needs to find out? We keep the circle small so that information does not leak out in incomplete form. Third: what do we do externally while we do not yet have the facts? The answer is: nothing ill-considered. We do not join discussions, we do not delete comments without rules, and we do not agree a version in messaging apps that everyone has access to.

Właściciel sprawy powinien mieć uprawnienia do podejmowania decyzji bez czekania na każdą zgodę, w granicach ustalonych wcześniej. W tym czasie zabezpieczamy dowody: zrzuty ekranu, kopie wiadomości, logi systemowe i notatki z rozmów. To rutyna, która procentuje, gdy trzeba będzie odtworzyć przebieg zdarzeń dla prawnika, ubezpieczyciela albo organu. Sposób organizacji zespołu opisujemy w tekście o zespole kryzysowym.

Minutes 10–25: facts, sources and a first severity assessment

In the following minutes, we separate what we know from what we think we know. This is done in three columns: confirmed, probable, unknown. Every sentence in the note has a source: who said it, when and on what basis. It is ordinary discipline, but in a crisis it often disappears, because emotions supply conclusions faster than facts do. A good case owner can say plainly: we do not know that yet.

Na tej podstawie oceniamy poważność. Prosta bramka P1, P2, P3 pomaga zdecydować, kto musi być zawiadomiony i jak szybko. P1 oznacza sprawę najpoważniejszą, zagrażającą ludziom, ciągłości działania lub istotnym interesom firmy; P3 to sprawa, którą da się prowadzić w normalnym trybie. Szczegóły podziału opisujemy w artykule o poziomach poważności kryzysu. Ocena nie musi być idealna, musi być zapisana, żeby można ją było zmienić, gdy pojawią się nowe fakty.

Minutes 25–40: the board, legal counsel and the division of roles

During this time, we gather the essential people: the CEO or a board member, legal counsel, the head of communications, the director of the area affected by the incident and the person responsible for customer service. The meeting should be short and concrete. The case owner presents the state of knowledge in three columns, the board confirms the severity assessment and decides who is responsible for what over the next few hours. It is also worth appointing someone to keep a decision log, because after a few hours nobody will remember what was decided and when.

Legal counsel is not a brake on communication but a co-author of it. Their job is to say what must not be said, and what must be. Where personal data, obligations towards regulators or an insurer are involved, legal deadlines can be short. Legal obligations can arise directly from statute, so we check every such deadline with a lawyer rather than relying on memory. Preparing roles before a crisis is one of the elements of a good crisis management plan.

Minutes 40–55: the first statement and channels

Pierwszy komunikat jest krótki. Potwierdza, że firma wie o sprawie, wskazuje, co jest ustalone, informuje o podjętych działaniach i mówi, kiedy pojawi się następna informacja. Zasady i strukturę takiego tekstu opisujemy w artykule o oświadczeniu kryzysowym. Zanim tekst wyjdzie, sprawdzamy trzy rzeczy: czy każde zdanie ma pokrycie w faktach, czy nie narusza obowiązków prawnych i czy da się go bronić w rozmowie z dziennikarzem, który zapyta o szczegóły.

Dobieramy kanały tak, żeby najpierw dotrzeć do tych, których sprawa dotyczy bezpośrednio: poszkodowanych klientów, pracowników i partnerów. Dopiero potem informujemy media i opinię publiczną. Kolejność ma znaczenie, bo nikt nie lubi dowiadywać się o sprawie, która go dotyczy, z portalu informacyjnego. Jeśli sprawa toczy się w sieci, przydatna będzie wiedza z tekstu o planie reakcji na kryzys w social mediach. Na stronie firmy komunikat powinien mieć stały adres, do którego odsyłamy z pozostałych kanałów.

1. Check the facts in the statement with the case owner.
2. Obtain legal counsel’s opinion and the signature of an authorised person.
3. Publish the text on the company website at its permanent address.
4. Inform employees and the people directly affected by the matter.
5. Pass the statement to the media and name a contact person.

Minutes 55–60: the plan for the coming hours and the update rhythm

The last minutes of the first hour are for closing the loop. We record the decisions in the log, set the dates of the next meetings and agree the rhythm of statements. The key is to settle when and where the next piece of information will appear, even if there are no new findings yet. Silence after a first statement is read as abandoning the matter, whereas a regular, calm update builds an impression of control.

W tym czasie warto też ustalić, jak monitorujemy reakcje: kto obserwuje media, kto sieć, kto skrzynki klientów, kto sygnały wewnętrzne. Wczesne ostrzeganie nie kończy się na pierwszym komunikacie. Więcej o organizacji takiej obserwacji piszemy w tekście o monitoringu mediów i internetu. Jeśli firma nie wie, co się o niej mówi, każda kolejna decyzja jest zgadywaniem, a zgadywanie w kryzysie kosztuje najwięcej.

A good test is to ask whether the first hour would also work if the key people were unreachable. If the answer is “no”, the plan relies on individuals rather than on procedure. In that case we begin with deputies, authorities and simple templates, and only then refine the details. We review the next steps after every exercise, so that the plan develops together with the company, its products and its team, rather than remaining a document in a drawer.

What not to do in the first hour of a crisis

The list of prohibitions is short, but its violations are what we see most often. We do not speculate about causes. We do not name culprits before the findings are complete. We do not engage in arguments in the comments. We do not remove content without rules, because a disappearing post is often read as a cover-up. We do not send out statements without the signature of an authorised person. We do not make promises we cannot keep. Each of these mistakes costs more than a delay of a dozen or so minutes.

Emotion is a separate matter. A board that has just received bad news wants to act at once, and energy without direction leads to chaos. That is why, in our method, the first step is always to put facts and roles in order, and only then to act. Don’t guess. Understand. Decide. Win. This is not a slogan but a sequence that protects against a decision taken in anger. The cost of inaction is just as real, because every hour without a case owner hands the initiative to someone else.

• speculation about causes and culprits
• arguments in comments and on profiles
• removing content without rules or a record
• statements without the signature of an authorised person
• promises not backed by facts

How to prepare your company so the first hour stays calm

Spokojna pierwsza godzina jest wynikiem przygotowania. Potrzebne są cztery rzeczy: lista osób z numerami kontaktowymi i zastępcami, ustalone uprawnienia właściciela sprawy, szablony pierwszych komunikatów dla typowych scenariuszy oraz miejsce, w którym prowadzi się dziennik decyzji. Do tego dochodzi praktyka: kilka razy w roku ćwiczymy scenariusz od sygnału do pierwszego komunikatu, najlepiej z zaskoczeniem. Ćwiczenia opisujemy w tekście o symulacji kryzysu dla zarządu.

Jeśli chcesz sprawdzić, na ile Twoja firma jest gotowa, zacznij od prostego pytania: kto dziś, o osiemnastej w piątek, jest właścicielem sprawy i czy o tym wie? W Commplace® pracujemy według modelu lekarskiego: diagnoza, badania, plan, wdrożenie, kontrola. Opisujemy go w ramach crisis management in Commplace®. Jeśli chcesz porozmawiać o Twojej sytuacji, arrange an interview i przejdźmy razem przez pierwszą godzinę na Twoim przykładzie.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.