Die ersten 60 Minuten einer Krise: was die Geschäftsleitung tut

In den ersten Stunden einer Krise hat die Geschäftsleitung die wenigsten Informationen, und von ihren Entscheidungen hängt am meisten ab. Jede Minute ohne Fallverantwortlichen begünstigt Gerüchte, und jede voreilige Äußerung kostet später Monate der Richtigstellung. Wir zeigen, wie Sie die ersten 60 Minuten ordnen, wer was tut und was in dieser Zeit nicht veröffentlicht werden darf.

Lesezeit: 9 Min. · Krisen-PR und Krisenkommunikation · Commplace® seit 1996

Warum die ersten Stunden einer Krise die wichtigsten sind

In den ersten Stunden einer Krise entsteht die erste Version der Ereignisse, die Medien, Kunden und Mitarbeitende am stärksten im Gedächtnis behalten. Schreiben wir sie, haben wir die Chance, die Sache zu ordnen. Schreiben andere sie, arbeiten wir gegen den Strom. Es geht nicht um Eile um jeden Preis, sondern darum, in kurzer Zeit Informationen und Entscheidungen in den Griff zu bekommen. Ein Unternehmen, das in dieser Zeit ohne Grund schweigt oder zu viel sagt, verliert die Kontrolle über das Tempo der Sache.

Warto rozumieć, że godzina nie jest miarą ścisłą. Czasem mamy kwadrans, czasem pół dnia. Nazwa „pierwsze 60 minut” oznacza tu porządek działań, który można przeprowadzić w krótkim czasie, gdy wszyscy znają swoje role. Ćwiczy się go tak samo jak ewakuację: nikt nie uczy się jej w trakcie pożaru. Pełny obraz działań organizacji opisujemy w Handbuch für Krisenmanagement in Unternehmen.

Die Kosten der Untätigkeit in den ersten Stunden sind qualitativer Natur, aber sehr konkret. Ein Unternehmen ohne Fallverantwortlichen verliert Zeit damit, zu klären, wer entscheidet. Ein Unternehmen, das Beweise nicht gesichert hat, kann den Ablauf der Ereignisse später nicht rekonstruieren. Ein Unternehmen, das keine Kanäle festgelegt hat, kommuniziert an mehreren Stellen zugleich und spricht mit verschiedenen Stimmen. Keine dieser Kosten taucht im Budget auf, aber jede zeigt sich darin, wie lange die Sache dauert und wie sehr sie das Team ermüdet.

Minuten 0–10: Signal, Fallverantwortlicher und Schweigen nach außen

Die ersten Minuten gehören drei Entscheidungen. Erstens: Wer ist Fallverantwortlicher? Eine Person, mit Vor- und Nachnamen, die die anderen koordiniert und gegenüber der Geschäftsleitung Rechenschaft ablegt. Zweitens: Wer weiß von der Sache und wer sollte davon erfahren? Wir begrenzen den Kreis der Eingeweihten, damit Informationen nicht unvollständig durchsickern. Drittens: Was tun wir nach außen, solange wir keine Fakten haben? Die Antwort lautet: nichts Unüberlegtes. Wir mischen uns nicht in Diskussionen ein, löschen keine Kommentare ohne feste Regeln und stimmen keine Versionen in Messengern ab, zu denen jeder Zugang hat.

Właściciel sprawy powinien mieć uprawnienia do podejmowania decyzji bez czekania na każdą zgodę, w granicach ustalonych wcześniej. W tym czasie zabezpieczamy dowody: zrzuty ekranu, kopie wiadomości, logi systemowe i notatki z rozmów. To rutyna, która procentuje, gdy trzeba będzie odtworzyć przebieg zdarzeń dla prawnika, ubezpieczyciela albo organu. Sposób organizacji zespołu opisujemy w tekście o zespole kryzysowym.

Minuten 10–25: Fakten, Quellen und erste Einschätzung des Schweregrads

In den folgenden Minuten trennen wir, was wir wissen, von dem, was wir nur vermuten. Das geschieht in drei Spalten: bestätigt, wahrscheinlich, unbekannt. Jeder Satz in der Notiz hat eine Quelle: wer es gesagt hat, wann und auf welcher Grundlage. Das ist schlichte Disziplin, die in der Krise aber oft verloren geht, weil Emotionen Schlussfolgerungen schneller liefern als Fakten. Ein guter Fallverantwortlicher kann offen sagen: Das wissen wir noch nicht.

Na tej podstawie oceniamy poważność. Prosta bramka P1, P2, P3 pomaga zdecydować, kto musi być zawiadomiony i jak szybko. P1 oznacza sprawę najpoważniejszą, zagrażającą ludziom, ciągłości działania lub istotnym interesom firmy; P3 to sprawa, którą da się prowadzić w normalnym trybie. Szczegóły podziału opisujemy w artykule o poziomach poważności kryzysu. Ocena nie musi być idealna, musi być zapisana, żeby można ją było zmienić, gdy pojawią się nowe fakty.

Minuten 25–40: Geschäftsleitung, Jurist und Rollenverteilung

In dieser Zeit holen wir die erforderlichen Personen zusammen: den Vorstandsvorsitzenden oder ein Vorstandsmitglied, den Juristen, den Kommunikationsleiter, den Leiter des vom Ereignis betroffenen Bereichs und die für den Kundenservice zuständige Person. Das Treffen soll kurz und konkret sein. Der Fallverantwortliche stellt den Wissensstand in drei Spalten vor, die Geschäftsleitung bestätigt die Einschätzung des Schweregrads und entscheidet, wer in den nächsten Stunden wofür verantwortlich ist. Es lohnt sich, auch eine Person zu bestimmen, die das Entscheidungsprotokoll führt, denn nach einigen Stunden erinnert sich niemand mehr, was wann beschlossen wurde.

Der Jurist ist keine Bremse der Kommunikation, sondern ihr Mitautor. Seine Aufgabe ist es aufzuzeigen, was nicht gesagt werden darf und was gesagt werden muss. Spielen personenbezogene Daten, Pflichten gegenüber Behörden oder dem Versicherer eine Rolle, können gesetzliche Fristen kurz sein. Rechtliche Pflichten können sich aus Vorschriften ergeben, deshalb prüfen wir jede solche Frist mit dem Juristen, statt uns auf das Gedächtnis zu verlassen. Die Vorbereitung der Rollen vor der Krise ist ein Baustein eines guten Krisenmanagementplans.

Minuten 40–55: erste Mitteilung und Kanäle

Pierwszy komunikat jest krótki. Potwierdza, że firma wie o sprawie, wskazuje, co jest ustalone, informuje o podjętych działaniach i mówi, kiedy pojawi się następna informacja. Zasady i strukturę takiego tekstu opisujemy w artykule o oświadczeniu kryzysowym. Zanim tekst wyjdzie, sprawdzamy trzy rzeczy: czy każde zdanie ma pokrycie w faktach, czy nie narusza obowiązków prawnych i czy da się go bronić w rozmowie z dziennikarzem, który zapyta o szczegóły.

Dobieramy kanały tak, żeby najpierw dotrzeć do tych, których sprawa dotyczy bezpośrednio: poszkodowanych klientów, pracowników i partnerów. Dopiero potem informujemy media i opinię publiczną. Kolejność ma znaczenie, bo nikt nie lubi dowiadywać się o sprawie, która go dotyczy, z portalu informacyjnego. Jeśli sprawa toczy się w sieci, przydatna będzie wiedza z tekstu o planie reakcji na kryzys w social mediach. Na stronie firmy komunikat powinien mieć stały adres, do którego odsyłamy z pozostałych kanałów.

1. Prüfen Sie die Fakten in der Mitteilung gemeinsam mit dem Fallverantwortlichen.
2. Holen Sie die Einschätzung des Juristen und die Unterschrift der befugten Person ein.
3. Veröffentlichen Sie den Text auf der Unternehmenswebsite unter einer festen Adresse.
4. Informieren Sie Mitarbeitende und unmittelbar von der Sache Betroffene.
5. Geben Sie die Mitteilung an die Medien weiter und nennen Sie eine Ansprechperson.

Minuten 55–60: Plan für die nächsten Stunden und Rhythmus der Updates

Die letzten Minuten der ersten Stunde dienen dem Schließen der Schleife. Wir tragen die Entscheidungen ins Protokoll ein, legen Termine für die nächsten Treffen fest und bestimmen den Rhythmus der Mitteilungen. Entscheidend ist festzulegen, wann und wo die nächste Information erscheint, auch wenn es noch keine neuen Erkenntnisse gibt. Schweigen nach der ersten Mitteilung wird als Aufgeben der Sache gelesen, ein regelmäßiges, ruhiges Update dagegen erzeugt den Eindruck von Kontrolle.

W tym czasie warto też ustalić, jak monitorujemy reakcje: kto obserwuje media, kto sieć, kto skrzynki klientów, kto sygnały wewnętrzne. Wczesne ostrzeganie nie kończy się na pierwszym komunikacie. Więcej o organizacji takiej obserwacji piszemy w tekście o monitoringu mediów i internetu. Jeśli firma nie wie, co się o niej mówi, każda kolejna decyzja jest zgadywaniem, a zgadywanie w kryzysie kosztuje najwięcej.

Ein guter Test ist die Frage, ob die erste Stunde auch dann funktionieren würde, wenn die Schlüsselpersonen nicht erreichbar sind. Lautet die Antwort „nein“, beruht der Plan auf Personen und nicht auf einem Verfahren. In diesem Fall beginnen wir mit Vertretungen, Befugnissen und einfachen Vorlagen und feilen erst danach an den Details. Die weiteren Schritte kontrollieren wir nach jeder Übung, damit sich der Plan zusammen mit dem Unternehmen, seinen Produkten und dem Team weiterentwickelt und kein Dokument aus der Schublade bleibt.

Was Sie in der ersten Stunde einer Krise unterlassen sollten

Die Liste der Verbote ist kurz, aber gegen sie wird am häufigsten verstoßen. Wir spekulieren nicht über Ursachen. Wir benennen keine Schuldigen, bevor die Feststellungen vollständig sind. Wir lassen uns nicht auf Polemik in Kommentaren ein. Wir löschen Inhalte nicht ohne feste Regeln, denn das Verschwinden eines Beitrags wird mitunter als Vertuschung gelesen. Wir versenden keine Mitteilungen ohne Unterschrift der befugten Person. Wir machen keine Versprechen, die wir nicht halten können. Jeder dieser Fehler kostet mehr als ein Dutzend Minuten Verzögerung.

Eine eigene Frage sind Emotionen. Eine Geschäftsleitung, die eine schlechte Nachricht gehört hat, will sofort handeln, und Energie ohne Richtung führt ins Chaos. Deshalb ist in unserer Methode der erste Schritt immer, Fakten und Rollen zu ordnen, und erst danach zu handeln. Nicht raten. Verstehen. Entscheiden. Gewinnen. Das ist kein Slogan, sondern eine Reihenfolge, die vor Entscheidungen im Zorn schützt. Die Kosten der Untätigkeit sind ebenso real, denn jede Stunde ohne Fallverantwortlichen überlässt die Initiative jemand anderem.

• Spekulationen über Ursachen und Schuldige
• Polemik in Kommentaren und auf Profilen
• Löschen von Inhalten ohne feste Regeln und Dokumentation
• Mitteilungen ohne Unterschrift einer befugten Person
• Versprechen ohne Deckung durch Fakten

Wie Sie das Unternehmen vorbereiten, damit die erste Stunde ruhig verläuft

Spokojna pierwsza godzina jest wynikiem przygotowania. Potrzebne są cztery rzeczy: lista osób z numerami kontaktowymi i zastępcami, ustalone uprawnienia właściciela sprawy, szablony pierwszych komunikatów dla typowych scenariuszy oraz miejsce, w którym prowadzi się dziennik decyzji. Do tego dochodzi praktyka: kilka razy w roku ćwiczymy scenariusz od sygnału do pierwszego komunikatu, najlepiej z zaskoczeniem. Ćwiczenia opisujemy w tekście o symulacji kryzysu dla zarządu.

Jeśli chcesz sprawdzić, na ile Twoja firma jest gotowa, zacznij od prostego pytania: kto dziś, o osiemnastej w piątek, jest właścicielem sprawy i czy o tym wie? W Commplace® pracujemy według modelu lekarskiego: diagnoza, badania, plan, wdrożenie, kontrola. Opisujemy go w ramach Krisenmanagement in Commplace®. Jeśli chcesz porozmawiać o Twojej sytuacji, Setzte den Gesprächstermin fest i przejdźmy razem przez pierwszą godzinę na Twoim przykładzie.

Quelle: Erstellung der Commplace®-Redaktion. Die Beispiele und Animationen sind unverbindlich; sie stellen keine rechtliche Beratung oder Garantie für die Ergebnisse dar. Ein Anstieg des Indikators nach einer Anwendung bedeutet nicht automatisch, dass die Anwendung diesen verursacht hat.