In short
- AI in crisis management: what does it mean in practice and what is it a marketing promise: Under the term AI in crisis management, there are very different things implied.
- Where AI helps in a crisis: six areas of work of a crisis team: AI has the greatest value where humans are unable to read everything.
- Risks of AI in crisis management: model errors, confidentiality and responsibility: Linguistic models can sound confident when they are wrong.
- The model council instead of one model: why differences of opinion are valuable: One model gives one answer, and the user usually does not know how certain it is.
Artificial intelligence helps the crisis team see the signal more quickly and compare options, but it should not decide for the management. We explain how the model board works, where the human factor is involved in the loop, and how to implement AI in crisis management step by step.
- SignalsLayers 1–4 · Layers 5–8
- The gate of truthrejects numbers without a source
- AI model councilcompares the ratings
- The man decidesSignature before shipment
- ActionSignature of a person · Message
AI in crisis management: what does it mean in practice and what is it a marketing promise?
Under the term AI in crisis management, there are very different things implied. Some of it is simple automation, such as collecting mentions and grouping them by topics. Some is language models, programs that generate text that summarizes documents, suggests draft messages, and answers questions about data. Another is analysis that identifies anomalies: sudden increases in the number of entries or changes in tone. It is worth distinguishing these applications because they have different levels of risk.
The marketing promise says that AI will lead the company through the crisis. Reality is more modest and interesting: AI shortens the time between the signal and the decision, but it does not take on responsibility. Decisions about what to say and to whom remain the responsibility of the management. Our approach summarizes the statement: AI will not replace people. It will replace guesswork. You can find a broader framework for crisis management in the guide on crisis management in the company.
Where AI helps in a crisis: six areas of work of the crisis team
AI has the greatest value where a person is unable to read everything. The first area is detection: searching the media, networks, and opinions for new topics and changes in tone. The second is organization: gathering what is known about the subject in one place, with a labeling of the sources. The third is assessment: preliminary assignment of a level of severity and indication of risks. The fourth is outlining: preparing proposals for messages and answers to difficult questions.
The fifth area is preparation for discussions: a list of questions that journalists, clients, and employees may ask. The sixth is measurement: comparing the situation before and after the actions. In all six, the person approves the result. AI provides the material, not the verdict. We develop the individual areas in separate texts: crisis monitoring with AI and on Generative AI in crisis communication.
- detecting new topics and changes in tone in a large stream of mentions
- organizing facts and sources in one view
- Preliminary assessment of severity and risks
- sketches of messages and responses for human review
- list of difficult questions before talking to the media and clients
- comparison of the state before and after the actions
Risks of AI in crisis management: model errors, confidentiality and responsibility
Language models can sound confident when they are wrong. They can make up a quote, confuse dates, assign a statement to the wrong person, or inadvertently include a promise that the company cannot fulfill. In a crisis, every such mistake is costly. The second risk is confidentiality: pasting into a public tool documents containing customer data or company secrets can breach contracts and regulations. The third is liability: if the message comes out with a mistake, the company is responsible, not the tool.
Therefore, using AI requires rules: what is allowed to be introduced into the system, who checks the results, how the sources are recorded and who signs the shipment. It is good when the differences between the responses of different models are not hidden, but rather shown, because this is often the first sign that something is ambiguous. Detailed rules are described in the text about Man in a loop and AI control in PR. Legal issues related to the use of AI tools should be discussed with a lawyer.
The model council instead of one model: why differences of opinion are valuable
One model gives one answer, and the user usually does not know how certain it is. A more sensible approach is to compare several models that assess the same matter independently. When they agree on the facts and risks, management has more grounds to act. When they disagree, it is a signal that the data need to be clarified or additional evidence sought. The difference in opinions is information, not a defect.
In Commwork®AI we applied this scheme as a guide for five models to assess the case independently, and a sixth model to synthesize the results. It is not about majority voting, but about a clear picture of consents and disputes. We describe this mechanism in more detail in the article about the council of AI models in crisis decision-making. Even the best advice does not relieve a person of the obligation to check whether the opinion is based on facts from documents.
| Situation | What does one model do? | What advice does the model give |
|---|---|---|
| Unambiguous data | Choosing one interpretation without warning | It shows where the models differ |
| Risk assessment | It provides one level | Compares the assessments and justifications |
| Draft of the communication | He proposes one tone | It shows variants for the human to choose from |
| Factographic error | Maybe he won't notice it | The discrepancy draws attention to the need for verification |
Man in a loop: who approves and what is the responsibility
The person in the loop means that every step that goes beyond the organization must have the approval of the authorized person. This applies to sending a message, publishing on social media, responding to a journalist’s message, and changing the content on the website. AI can prepare, propose, and warn. It can only send a human after reading and signing. This principle seems to be slow, but in practice it saves time because it eliminates the secondary crisis caused by a wrong message.
It is worth appointing specific people with deputies to approve documents so that the process does not get stuck when someone is unavailable. It is also worth recording who and when approved a given text, and what sources supported the facts. This record helps both in internal review after a crisis and in discussions with lawyers. The way roles are divided within a team is described in the text on how to build a crisis team.
- AI prepares a sketch or analysis along with the sources.
- The knowledgeable owner checks the facts against the documents.
- The lawyer reviews the content if the case has a legal aspect.
- The authorized person approves and signs the shipment.
- The system records who, when and what approved.
AI and brand visibility after the crisis: what assistants are saying about you
The crisis leaves a mark on the web, and this mark is read not only by people, but also by AI tools that answer questions about the company. If most of the material on the web comes from the crisis period, and later explanations are less visible, the assistant may describe the company primarily through this prism. Therefore, after the event, it is worth checking how the brand is described in popular tools and recording the initial state.
The next steps are to supplement your own sources with clear, up-to-date facts, describe what the company has changed, and repeat the test after a few weeks. It is impossible to predict how a specific model will react, but you can measure the change. We develop this topic in an article about this, How AI describes your brand after the crisis, and in the text about rebuilding reputation after the crisis.
A good practice is to document the rules for using AI on a single page, known to the entire crisis team. Such a document states which tools are allowed, what data should not be entered into them, who verifies the results, and how the content prepared with the help of AI is interpreted. A short rule that everyone remembers is better than a long policy that only the legal department knows. It is worth reviewing the rules after each exercise and after every real event.
It is also worth establishing early on how the company will communicate about the use of AI with customers, employees, and the media. If there is information in the communication that the content was prepared with the help of AI tools, it should be truthful and understandable. Regulations regarding the labeling and responsibility for such content are changing, so check with a lawyer for the current status. Regardless of the regulations, customers value honesty: speaking directly that a human approves of every message builds more trust than pretending that AI has no role in the process.
How to implement AI in crisis management without revolutionizing it
Implementation doesn’t have to be a big project. A sensible order of steps is four: diagnosing the current situation, choosing one or two applications with the greatest value, piloting in controlled conditions, and monitoring after a few weeks. At the beginning, it’s best to choose areas where the risk of error is low and the value is visible, for example, organizing mentions or preparing a list of questions for media interviews. Public communications remain in the hands of people.
It is important that the implementation does not bypass existing procedures. AI is meant to support the crisis plan, the severity gate, and the crisis team, not to operate alongside them. It is also good to define the success metrics in advance: time from the signal to the decision, the number of issues detected before the journalist, and the number of corrections after being checked by a human. The article on organizing levels describes: levels of severity of the P1, P2, P3 crises. If you want to go through this process with a partner, see our offer: crisis management in Commplace®. The cost of inaction is qualitative: a team that did not practice with the new tools guesses at the worst moment. The first step is a conversation about your process. Przykłady działań i wyników znajdziesz w realizacjach Commplace®.
Tool radar: one image of the situation instead of ten windows
In a crisis, information is scattered across dashboards, communication channels, documents, and panels. The radar shows 28 tools, of which Commwork®AI collects signals in one place. The radar’s guidance circulates around them, just as the crisis team circulates around the sources. The decision is always made by a human being.
Examples of how these tools help in a crisis (examples for illustration):
- Customer opinions and questions — the Google profile (GBP) shows what people are writing about the company during the crisis.
- Visibility in the search engine — Search Console (GSC) and Ahrefs show how the crisis is changing what people find about a brand.
- The work of the staff — Gmail, Slack and Meet for quick information exchange, Tasks and Docs for a to-do list and a decision log.
- Notes from meetings — Fireflies memorize the arrangements, so no one reproduces them from memory.
Practice: first steps, tables and schedule
Ten moduł pokazuje, jak wdrożyć AI w zarządzaniu kryzysowym w kilku prostych krokach: od pierwszego zadania, przez zasady poufności, po podpis człowieka pod każdą decyzją. Dostaniesz plan na 30 dni i listy, które zarząd może zatwierdzić bez rewolucji.
First steps: what to do in order
| When | Action | Who | How you will know it is done |
|---|---|---|---|
| Day 1 | Wybierz jedno zadanie kryzysowe, w którym AI ma pomóc, na przykład streszczenia | Director of Communications | Jest zapisane jedno zadanie i miara sukcesu |
| Dzień 1–3 | Ustal, jakie dane nigdy nie trafiają do modeli AI | Dział prawny i IT | Lista zakazanych danych jest zatwierdzona |
| Day 3–5 | Wyznacz osobę, która zatwierdza wyniki AI, i jej zastępcę | President | Znane są nazwiska zatwierdzających |
| Dzień 5–8 | Opisz, co ma zrobić AI, a co wyłącznie człowiek | Director of Communications | Jedna strona z podziałem ról |
| Dzień 8–12 | Przetestuj AI na dawnej, zamkniętej sprawie i porównaj z oceną ludzi | Analityk | Jest lista różnic między AI a ekspertami |
| Dzień 12–18 | Ustal, jak rejestrować wyniki AI i decyzje człowieka | IT Department | Każda decyzja ma zapis: kto, kiedy, na jakiej podstawie |
| Dzień 18–25 | Przećwicz krótką symulację z użyciem AI i podpisem człowieka | Crisis team | Symulacja zakończona listą poprawek |
Who decides who does what, for how long
| Zadanie wdrożenia AI | Who decides | Who performs | Deadline |
|---|---|---|---|
| Wybór pierwszego zadania | President | Director of Communications | Day 1 |
| Zasady poufności danych | Dział prawny | IT Department | Day 3 |
| Wyznaczenie zatwierdzających | President | Director of Communications | Dzień 5 |
| Test na zamkniętej sprawie | Director of Communications | Analityk | Dzień 12 |
| Rejestr decyzji i zapisów | Dział IT z prawnikiem | IT Department | Dzień 18 |
| Ćwiczenie i przegląd | Management Board | Crisis team | Dzień 25 |
30-day schedule
The Gantt chart shows which stage starts when and how long it lasts. The days are given as an example: adjust them to the size of the company.
Droga decyzji z AI
The signal in working with AI, what it means and how to react
| Signal | What does it mean | Reaction |
|---|---|---|
| Modele wskazują różne oceny sprawy | Sprawa jest niejednoznaczna | Zbierz dodatkowe fakty, nie wybieraj najwygodniejszej odpowiedzi |
| Odpowiedź AI brzmi pewnie, ale bez źródeł | Może to być zmyślenie modelu | Poproś o źródło i sprawdź je ręcznie |
| Zespół zatwierdza wynik bez czytania | Człowiek w pętli jest tylko formalnością | Wprowadź krótką listę pytań kontrolnych |
| Dane poufne trafiły do zewnętrznego narzędzia | Złamano zasady poufności | Zgłoś do IT i prawnika, sprawdź obowiązki informacyjne |
| Wynik AI różni się od oceny ekspertów | Model może pomijać kontekst firmy | Uzupełnij polecenie kontekstem i powtórz test |
Lista kontrolna wdrożenia AI w kryzysie
- Wybierz jedno zadanie kryzysowe i zapisz, po czym poznasz sukces.
- Ustal, jakich danych nie wolno wprowadzać do żadnego narzędzia AI.
- Wskaż osoby, które zatwierdzają wyniki, oraz ich zastępców.
- Zapisz, że nic nie wychodzi na zewnątrz bez podpisu człowieka.
- Sprawdź, czy narzędzie wskazuje źródła i pozwala zobaczyć różnice ocen.
- Przetestuj AI na zamkniętej sprawie, zanim użyjesz go w prawdziwym kryzysie.
- Poproś prawnika o przegląd zasad poufności i odpowiedzialności.
- Uzgodnij zapisy decyzji, by można było odtworzyć, kto zatwierdził wynik.
- Przeszkól zespół w czytaniu odpowiedzi AI z dystansem i pytaniami.
- Zaplanuj przegląd po 30 dniach i decyzję, czy rozszerzać zakres.
The most common mistakes and what to do instead
| Error | The result | Instead |
|---|---|---|
| Firma wdraża AI we wszystkich obszarach naraz | Zespół gubi się, a błędy trudno wskazać | Zacznij od jednego zadania i rozszerzaj po przeglądzie |
| Zespół ufa pierwszej odpowiedzi modelu | Pewny ton ukrywa pomyłki | Porównuj oceny kilku modeli i sprawdzaj źródła |
| Brak zasad, jakie dane wolno wprowadzać | Poufne informacje mogą trafić poza firmę | Przed startem spisz zakazane dane i zatwierdź je z prawnikiem |
| AI przygotowuje komunikat, który idzie bez czytania | Może pojawić się błąd, którego nikt nie zauważył | Wymagaj podpisu człowieka pod każdym tekstem zewnętrznym |
| Nikt nie zapisuje, na czym oparto decyzję | Po kryzysie nie da się wyjaśnić odpowiedzialności | Zapisuj wynik AI, uwagi człowieka i decyzję w jednym rejestrze |
Ready-made sentences to use (to be adapted by a lawyer)
AI może przygotować szkic i analizę. Decyzję i podpis pod komunikatem zawsze bierze człowiek wskazany w procedurze.
Nie wprowadzamy do narzędzi AI danych osobowych, tajemnicy przedsiębiorstwa ani informacji objętych umową o poufności.
Jakie jest źródło tego zdania i kto je sprawdził? Bez odpowiedzi nie przechodzimy dalej.
Modele oceniają tę sprawę odmiennie. Zapisujemy oba stanowiska i prosimy zarząd o decyzję.
Korzystamy z narzędzi AI do analizy, ale każdy komunikat sprawdza i zatwierdza człowiek.
Decyzja podjęta przez wskazaną osobę na podstawie zapisanych ocen. Dokumentacja jest dostępna w rejestrze.
Glossary of terms
Additional questions
Czy AI może napisać oświadczenie kryzysowe za zarząd?
AI może przygotować szkic, ale tekst musi sprawdzić i podpisać człowiek. Fakty, ton i ryzyka prawne oceniają ludzie, w tym prawnik.
Jak sprawdzić, czy narzędzie AI nadaje się do kryzysu?
Przetestuj je na zamkniętej sprawie. Zwróć uwagę na źródła, czytelność ocen i to, czy narzędzie pokazuje niepewność. Warunki poufności omów z prawnikiem.
Ile modeli AI potrzeba do oceny sprawy kryzysowej?
Nie ma magicznej liczby. Ważne, by oceny były niezależne, a różnice widoczne. Wtedy zespół widzi, gdzie sprawa jest sporna.
Jak uniknąć błędów i zmyśleń w odpowiedziach AI?
Wymagaj źródeł, sprawdzaj kluczowe fakty i porównuj oceny kilku modeli. Nie publikuj niczego bez czytania przez człowieka.
Read more in this topic
- Jak to wygląda w praktyce, opisujemy w artykule: the AI model council w decyzjach.
- Zasady kontroli znajdziesz w tekście: human in the loop w PR.
- Ryzyka opisuje artykuł o generatywna AI w komunikacji crisis.
- Dane do oceny zbiera monitoring kryzysowy z AI w ośmiu warstwach.
- Po kryzysie sprawdź też, jak AI opisuje twoją markę.
- Ocenę modeli warto powiązać z poziomy poważności kryzysu P1, P2 i P3.
Sentence patterns and legal guidelines are informational material, not legal advice: check with a lawyer. Match the deadlines and roles to your company.
Network of experts: who works with whom when you need to decide quickly
Crisis management is the work of many roles at once: observation, risk analysis, preparing a communication, leadership. This network shows how such roles are connected by a single system so that the team does not waste time passing on information.
The network of virtual experts works together: one system, many roles
- How to read the screen: Each point represents one role in the system, and the lines show which roles are exchanged in the conclusions.
- Observation: The roles named OSINT-CRISIS and OSINT-SOCIAL concern the tracking of media and networks (OSINT is the observation of open sources).
- Approval: The roles prepare the proposals. A statement, a post on social media, or an apology are approved by the person.
How Commwork®AI combines AI with board decisions in a crisis
Commwork®AI to system prowadzący firmę od polecenia do decyzji, w obszarze komunikacji, PR i marketingu. Pracuje w trzech orbitach: dane, analiza, działanie. Dane pochodzą z monitoringu w ośmiu warstwach: media, internet, media społecznościowe, opinie, wyszukiwarki, odpowiedzi modeli AI, sygnały wewnętrzne oraz konkurencja i otoczenie. Analizę wykonuje osiem silników AI, a ocenę sprawy prowadzi rada pięciu modeli, którzy oceniają niezależnie, oraz szósty model syntetyzujący. Różnice zdań są pokazywane, nie ukrywane.
W praktyce zarząd dostaje kokpit z widokiem decyzyjnym: sygnał, ocena, opcje, właściciel, termin, status. Bramka poważności P1, P2, P3 pomaga ustalić, jak wysoko sprawa trafia. Nic nie jest wysyłane ani publikowane bez podpisu człowieka. System ma 28 integracji, a dotychczasowe wdrożenia, 18 w ciągu pięciu miesięcy, pokazują, że da się zacząć od małego zakresu i rozszerzać go etapami. Zobacz, jak działa Commwork®AI.
- monitoring ośmiu warstw obserwacji z jednym widokiem sygnałów
- rada pięciu modeli i model syntetyzujący z pokazaniem różnic zdań
- bramka poważności P1, P2, P3 z ścieżką eskalacji
- szkice komunikatów do zatwierdzenia przez człowieka, z zapisem źródeł
- kokpit dla zarządu ze statusem, właścicielem i terminem każdej sprawy
AI in crisis: model advice, the human in the loop, and implementation without revolution
Scope: AI in crisisSeriousness: P2Updated: today 08:00Layers of monitoring: 8 out of 8On call: Management + NavigatorDecision indicators today · goal · change · 12 of 30 followed
Action axis 30-day plan · owner · status
Risk map interesariusz × obszar · 8 pól wysokich
Preparedness today and the goal
Forecast of tension Monte Carlo simulation (random, thousands of runs) · P50 below target in about 6 days
A lot of mentions 14 days · daily participation
Map of stakeholders influence × interest
Radar of readiness 6 areas
Sources of signals 7 days
Channels the share of mentions · tone
Signals in time 14 days
Decisions to be made they assess: the AI model council and a human being
| # | Signal | Evaluation | Options | Owner | Deadline | Status |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Rada modeli zaleca milczenie, zarząd chce reagować | P1 | Zapis różnicy zdań, decyzja zarządu | IT Department | in 3 days | Ready |
| 2 | New fake content generated by AI about a brand | P2 | Weryfikacja, zgłoszenie, komunikat | Dział prawny | in 3 days | For evaluation |
| 3 | Signal from the response layer of AI models | P2 | Sprawdzić źródło cytowań, poprawić treści | The spokesperson | today 16:00 | Ready |
| 4 | The barrier of truth rejected the number without a source | P3 | Uzupełnić źródło albo usunąć z komunikatu | Navigator Commplace | today 18:30 | For evaluation |
| 5 | Communication project prepared by AI | P3 | Redakcja człowieka, zgoda prawnika, podpis | HR | today 16:00 | Ready |
The Council of Five Models conformity of the assessment
Who is responsible for what matrix of responsibility
Journal of events today, from the oldest
- The barrier of truth rejected the number without a source
- The Board approved the internal communication
- Signal from the response layer of AI models
- Signature of a person: message ready for dispatch
- Model A evaluates the signal as P1, model C as P3
- The Board approved the internal communication
- New fake content generated by AI about a brand
Response time actually / purpose
Cost of the options index, uncertainty range P50–P80
Minimum
Recommended
Extended
The Readiness Calendar 12 months · exercises and reviews
The screen, graph and values are examples. The decision about further steps is always made by the person.
Want to see where AI really shortens your response to a crisis?
W rozmowie przejdziemy przez Twój obecny proces od sygnału do decyzji i wskażemy miejsca, gdzie AI da realną wartość, a gdzie lepiej zostać przy ludziach. Dostaniesz diagnozę i plan pilotażu, bez zobowiązań.
- Preliminary diagnosis of the situation
- Recommendation of the scope with justification
- Clear plan of stages, owners and deadlines
Frequently Asked Questions (FAQ)
Czy AI może samodzielnie prowadzić komunikację kryzysową?
Nie powinna. AI może wykrywać sygnały, porządkować fakty i przygotowywać szkice, ale decyzja o publicznej wypowiedzi i odpowiedzialność za nią należą do człowieka. Modele mogą się mylić, brzmiąc pewnie, dlatego każdy komunikat wymaga sprawdzenia przez osobę upoważnioną.
Jakie dane można wprowadzać do narzędzi AI w kryzysie?
To zależy od umów z dostawcą narzędzia, przepisów o ochronie danych i tajemnic firmy. Zasada ostrożności: nie wprowadzaj danych osobowych i poufnych dokumentów tam, gdzie nie ma jasnych warunków ich przetwarzania. Sprawdź to z prawnikiem i działem bezpieczeństwa, zanim uruchomisz narzędzie.
Czym rada modeli różni się od użycia jednego popularnego asystenta?
Jeden asystent daje jedną odpowiedź, często bez sygnału, jak bardzo jest pewna. Rada porównuje niezależne oceny kilku modeli i pokazuje, gdzie się zgadzają, a gdzie nie. Rozbieżność jest informacją, że trzeba sprawdzić dane. Nie zastępuje to człowieka, tylko ułatwia mu ocenę.
Od czego zacząć wdrażanie AI w zarządzaniu kryzysowym?
Od diagnozy: jakie masz procedury, gdzie tracisz czas między sygnałem a decyzją, kto zatwierdza komunikaty. Następnie wybierz jedno lub dwa zastosowania o niskim ryzyku, na przykład porządkowanie wzmianek, i przeprowadź pilotaż z jasnymi miarami. Publiczne komunikaty zostaw pod kontrolą ludzi.
Jak zmierzyć, czy AI naprawdę poprawiła reakcję na kryzys?
Porównaj miary z okresem przed wdrożeniem: czas od sygnału do decyzji, liczbę spraw wykrytych przed dziennikarzem, liczbę poprawek po kontroli. Najlepiej ćwiczyć ten sam scenariusz przed i po, bo wtedy różnica wynika z pracy zespołu, a nie z innego kryzysu. Sam wzrost szybkości nie dowodzi lepszej jakości decyzji.
It is worth reading further
Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.