Crisis statement: principles and structure template

Oświadczenie kryzysowe to pierwszy dokument, który media, klienci i pracownicy przeczytają słowo po słowie, i który zostanie zacytowany dłużej, niż chcielibyśmy. Prezes lub dyrektor komunikacji ma zwykle kilka godzin, a czasem mniej, żeby napisać tekst, którego nie da się cofnąć. Pokazujemy, jak zbudować takie oświadczenie, kto je podpisuje i czego w nim nie wolno napisać.

Czas czytania: 9 min · PR kryzysowy i komunikacja kryzysowa · Commplace® od 1996 roku

Czym jest oświadczenie kryzysowe i po co je piszemy

Oświadczenie kryzysowe to oficjalne stanowisko firmy w sprawie zdarzenia, które zagraża jej ludziom, klientom, finansom lub reputacji. Nie jest komunikatem reklamowym ani tłumaczeniem się przed opinią publiczną. To dokument, który ma trzy zadania: potwierdzić, że firma wie o sprawie, ustalić, co jest faktem, i pokazać, że ktoś przejął odpowiedzialność za dalsze kroki. Jeśli któregoś z tych trzech elementów brakuje, czytelnik uzupełni lukę własnym domysłem, a domysły w kryzysie rzadko bywają dla firmy łaskawe.

Oświadczenie jest też punktem odniesienia dla wszystkich, którzy będą mówić w imieniu organizacji. Rzecznik, dział obsługi klienta, menedżerowie w rozmowach z zespołem i osoba prowadząca profile firmowe w mediach społecznościowych powinni opierać się na jednym tekście. Gdy każdy formułuje własną wersję wydarzeń, powstaje wrażenie chaosu, nawet jeśli intencje były dobre. Dlatego w przewodniku po PR kryzysowym traktujemy oświadczenie jako fundament, a nie ozdobę reakcji.

Kiedy oświadczenie kryzysowe jest potrzebne, a kiedy szkodzi

Nie każda trudna sprawa wymaga oficjalnego oświadczenia. Jeśli informacja krąży w wąskim gronie i nie dotyka klientów, pracowników ani mediów, publiczny komunikat może ją dopiero nagłośnić. Z drugiej strony milczenie w sprawie, o której już mówią dziennikarze albo klienci, jest odbierane jak przyznanie się do winy lub obojętność. Decyzja o wydaniu oświadczenia powinna wynikać z oceny powagi sytuacji, a nie z nerwów. Pomaga w tym podział na poziomy poważności P1, P2 i P3, który porządkuje, kto i jak szybko musi zareagować.

Oświadczenie szkodzi wtedy, gdy powstaje bez faktów, bez zgody osób decyzyjnych albo w reakcji na pojedynczy wpis w sieci, który nie ma zasięgu. Szkodzi też wtedy, gdy jest zbyt długie i zawiera elementy, których zarząd nie jest pewien. Zasada, którą powtarzamy zarządom: lepiej powiedzieć mniej i dotrzymać słowa niż powiedzieć więcej i za dwa dni prostować. Jeśli nie wiesz, czy oświadczenie jest potrzebne, przygotuj je wewnętrznie i trzymaj w gotowości, zamiast publikować na wszelki wypadek.

Struktura oświadczenia kryzysowego w sześciu krokach

Sprawdzona struktura pomaga pisać szybko i nie zapomnieć o niczym ważnym. Poniższa kolejność sprawdza się zarówno przy awarii, jak i przy zarzutach wobec firmy. Każdy element ma odpowiedzieć na jedno pytanie, które zadaje sobie odbiorca. Piszemy zwykłymi zdaniami, bez branżowych zwrotów i bez zdań, które można wyciąć bez straty znaczenia.

Kolejność ma znaczenie. Czytelnik zwykle zatrzymuje się po pierwszych dwóch zdaniach, dlatego to, co najważniejsze, musi znaleźć się na początku. Dopiero potem dodajemy szczegóły, kontekst i informację o dalszych krokach. Taka piramida jest przydatna także dla redakcji, które skracają teksty pod własny format, oraz dla narzędzi, które streszczają treść oświadczenia w odpowiedziach dla użytkowników.

1. Fakt: co się stało, jednym zdaniem, bez przymiotników.
2. Skutki: kogo i czego to dotyczy oraz co ma zrobić poszkodowany.
3. Stan wiedzy: co jest potwierdzone, a czego firma jeszcze nie wie.
4. Działania: co firma robi teraz, kto za to odpowiada.
5. Odpowiedzialność: podpis osoby uprawnionej i ewentualne przeprosiny, jeśli wina jest ustalona.
6. Następny komunikat: kiedy i gdzie pojawi się aktualizacja.

Wzór struktury oświadczenia: pytania i przykładowe zdania

Poniższa tabela zamienia strukturę w gotowy szablon roboczy. Zdania w prawej kolumnie są przykładami formy, a nie tekstem do wklejenia. Każde oświadczenie trzeba dopasować do faktów i uzgodnić z prawnikiem, zwłaszcza gdy w grę wchodzi odpowiedzialność prawna, dane osobowe lub postępowanie organów. Wzór daje rytm, ale nie zastępuje decyzji zarządu.

Zwróć uwagę na to, że w tabeli nie ma miejsca na ozdobniki, historię firmy ani deklaracje wartości. Te elementy pojawią się później, w komunikacji odbudowującej zaufanie, o której piszemy w tekście o rebuilding reputation after the crisis. W pierwszym oświadczeniu odbiorca szuka faktów i odpowiedzialności, a nie wizerunku.

Ton i język oświadczenia firmy

Ton oświadczenia ma być spokojny, rzeczowy i ludzki. Unikamy języka prawniczego tam, gdzie nie jest konieczny, oraz zwrotów typu „w związku z zaistniałą sytuacją”, które brzmią jak ucieczka przed odpowiedzialnością. Piszemy „przepraszamy”, gdy wina jest ustalona, i „ubolewamy”, gdy chodzi o cierpienie osób, za które firma nie odpowiada. Nie mieszamy tych słów, bo odbiorca wyczuwa różnicę i ocenia szczerość na jej podstawie.

Unikamy też tonu obronnego i wskazywania winnych, zanim ustalenia są zakończone. Zdania w rodzaju „niektóre media nierzetelnie informują” zwykle odwracają uwagę od sedna i uruchamiają kolejną falę pytań. Jeśli w publikacjach są błędy faktyczne, prostujemy je spokojnie i konkretnie, wskazując, co jest nieprawdą i czym to potwierdzamy. Sposób pracy z nieprawdziwymi informacjami opisujemy szerzej w artykule o dezinformacji o firmie.

Kto pisze, kto zatwierdza i kto publikuje

Największe opóźnienia w kryzysie nie wynikają z braku pomysłu na treść, tylko z niejasnego podziału ról. Ktoś pisze, ktoś zgłasza uwagi, ktoś zatwierdza, a na końcu okazuje się, że nikt nie ma uprawnień do publikacji. Dlatego jeszcze przed kryzysem ustalamy: autora pierwszej wersji, osobę weryfikującą fakty, prawnika, osobę podpisującą oraz osobę, która fizycznie opublikuje tekst. Skład takiego zespołu opisujemy w artykule o zespole kryzysowym.

W Commplace® trzymamy się zasady, że nic nie wychodzi na zewnątrz bez podpisu człowieka. Nawet jeśli pierwszy szkic powstaje z pomocą narzędzi, decyzję o publikacji podejmuje osoba, która ponosi odpowiedzialność. Jest to zasada „człowieka w pętli” i traktujemy ją jako ochronę zarządu, a nie formalność. Jeśli chcesz zobaczyć, jak wygląda taki podział ról w Twojej firmie, arrange an interview, a razem z Nawigatorem przejdziemy od diagnozy do planu i kontroli. Podpis powinien pochodzić od osoby, której słowa mają wagę w danej sprawie: prezesa przy zdarzeniach poważnych, dyrektora operacyjnego przy awarii, rzecznika przy kwestiach medialnych.

Holding statement: krótka wersja na pierwsze godziny

Holding statement (z angielskiego: oświadczenie „podtrzymujące”) to krótki komunikat na pierwsze godziny, gdy fakty nie są jeszcze znane. Ma dwa lub trzy zdania. Potwierdza, że firma wie o sprawie, informuje, że zajmuje się nią zespół, i wskazuje, kiedy pojawi się więcej informacji. Nie zawiera oceny przyczyn, nazwisk ani prognoz. Jego zadaniem jest zatrzymanie spekulacji i kupienie czasu potrzebnego na rzetelne ustalenia.

Holding statement przygotowuje się z wyprzedzeniem dla najbardziej prawdopodobnych scenariuszy, a w chwili zdarzenia uzupełnia o konkrety. Dzięki temu pierwsza reakcja nie zależy od tego, kto akurat jest dostępny. Sposób organizowania pierwszych godzin opisujemy w tekście o pierwszych 60 minutach kryzysu. Trzeba jednak pamiętać, że krótkie oświadczenie nie może być pustym komunikatem: jeśli nie mówi niczego konkretnego, po godzinie przestaje wystarczać.

Błędy w oświadczeniach kryzysowych, które widzimy najczęściej

Najczęstszy błąd to publikowanie tekstu, którego nikt nie sprawdził z faktami. Drugi to niespójność: oświadczenie mówi jedno, a rzecznik w rozmowie z dziennikarzem coś innego. Trzeci to język, który odbiorca uznaje za wykręt: przymiotniki, bierne konstrukcje i przenoszenie odpowiedzialności na okoliczności. Czwarty to obietnice składane w emocjach, np. deklaracja, że „nigdy więcej” coś się nie zdarzy, której nikt nie potrafi zagwarantować.

Warto też pamiętać o miejscu publikacji. Oświadczenie powinno być dostępne na stronie firmy pod stałym adresem, a nie tylko w mediach społecznościowych, gdzie łatwo je przegapić albo wyciąć z kontekstu. Ma też trafić do pracowników, zanim przeczytają je w mediach, bo zespół, który dowiaduje się o sprawie z ekranu telefonu, przestaje wierzyć w komunikaty wewnętrzne. O tym, jak zadbać o załogę, piszemy w tekście o Communication with employees in a crisis.

• brak sprawdzenia faktów przed publikacją
• różne wersje wydarzeń u rzecznika, w mediach społecznościowych i w obsłudze klienta
• język wykrętów zamiast konkretów
• obietnice bez pokrycia
• brak informacji, kiedy pojawi się aktualizacja

Jak sprawdzić, czy oświadczenie kryzysowe zadziałało

Skuteczność oświadczenia oceniamy po tym, co dzieje się w kolejnych godzinach i dniach, a nie po liczbie polubień. Sprawdzamy, czy pytania mediów i klientów dotyczą już dalszych kroków, czy wciąż faktów, które oświadczenie miało wyjaśnić. Sprawdzamy, czy w publikacjach powtarzane są sformułowania z naszego tekstu, oraz czy ton komentarzy się zmienia. Jako punkt odniesienia służy stan sprzed kryzysu i sytuacja bezpośrednio przed publikacją, bo bez tego łatwo pomylić zbieżność z wpływem.

Jeśli po oświadczeniu emocje nie opadają, nie dopisujemy kolejnych zdań na oślep. Wracamy do diagnozy: czego odbiorcy nadal nie wiedzą, do kogo docierają nasze słowa i co w ich odbiorze budzi opór. Dopiero wtedy przygotowujemy aktualizację. To podejście, które nazywamy lekarskim: diagnoza, badania, plan, wdrożenie i kontrola. Tak pracujemy, prowadząc crisis management in Commplace®, a koszt bezczynności widać wtedy w tym, że pytania mediów zostają bez odpowiedzi dłużej, niż firma jest w stanie znieść. Więcej o ocenie własnej gotowości znajdziesz w tekście o audycie komunikacji kryzysowej.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.