Crisis statement: principles and structure template

A crisis statement is the first document that the media, customers and employees will read word for word, and it will be quoted for longer than we would like. A chief executive or communications director usually has a few hours, sometimes less, to write a text that cannot be taken back. We show how to build such a statement, who signs it and what must never go into it.

Reading time: 9 min · Crisis PR and crisis communication · Commplace® since 1996

What a crisis statement is and why we write one

A crisis statement is a company’s official position on an event that threatens its people, customers, finances or reputation. It is not an advertising message, nor an exercise in justifying oneself to the public. It is a document with three tasks: to confirm that the company knows about the matter, to establish what is fact, and to show that someone has taken responsibility for the next steps. If any of these three elements is missing, the reader will fill the gap with their own guesswork, and in a crisis guesswork is rarely kind to the company.

Oświadczenie jest też punktem odniesienia dla wszystkich, którzy będą mówić w imieniu organizacji. Rzecznik, dział obsługi klienta, menedżerowie w rozmowach z zespołem i osoba prowadząca profile firmowe w mediach społecznościowych powinni opierać się na jednym tekście. Gdy każdy formułuje własną wersję wydarzeń, powstaje wrażenie chaosu, nawet jeśli intencje były dobre. Dlatego w przewodniku po PR kryzysowym traktujemy oświadczenie jako fundament, a nie ozdobę reakcji.

When a crisis statement is needed and when it does harm

Nie każda trudna sprawa wymaga oficjalnego oświadczenia. Jeśli informacja krąży w wąskim gronie i nie dotyka klientów, pracowników ani mediów, publiczny komunikat może ją dopiero nagłośnić. Z drugiej strony milczenie w sprawie, o której już mówią dziennikarze albo klienci, jest odbierane jak przyznanie się do winy lub obojętność. Decyzja o wydaniu oświadczenia powinna wynikać z oceny powagi sytuacji, a nie z nerwów. Pomaga w tym podział na poziomy poważności P1, P2 i P3, który porządkuje, kto i jak szybko musi zareagować.

A statement does harm when it is written without facts, without the consent of the decision-makers, or in response to a single online post with no reach. It also does harm when it is too long and contains elements the board is not sure about. The rule we repeat to boards: it is better to say less and keep your word than to say more and issue a correction two days later. If you are not sure whether a statement is needed, prepare it internally and keep it ready, rather than publishing it just in case.

The structure of a crisis statement in six steps

A proven structure helps you write quickly without forgetting anything important. The sequence below works both for a failure and for allegations against the company. Each element answers one question that the reader is asking. We write in plain sentences, without industry jargon and without sentences that could be cut without losing any meaning.

The order matters. Readers usually stop after the first two sentences, so what is most important must come first. Only then do we add detail, context and information about next steps. This kind of pyramid also helps newsrooms that shorten texts to fit their own format, and tools that summarise the content of a statement in answers for users.

1. Fact: what happened, in one sentence, without adjectives.
2. Impact: who and what it affects, and what those affected should do.
3. State of knowledge: what is confirmed and what the company does not yet know.
4. Actions: what the company is doing now and who is responsible.
5. Accountability: the signature of an authorised person and, where fault is established, an apology.
6. Next update: when and where the update will appear.

A statement template: questions and sample sentences

The table below turns the structure into a ready-to-use working template. The sentences in the right-hand column are examples of form, not text to paste in. Every statement has to be adapted to the facts and agreed with a lawyer, especially where legal liability, personal data or proceedings before the authorities are involved. The template gives you rhythm, but it does not replace a board decision.

Zwróć uwagę na to, że w tabeli nie ma miejsca na ozdobniki, historię firmy ani deklaracje wartości. Te elementy pojawią się później, w komunikacji odbudowującej zaufanie, o której piszemy w tekście o rebuilding reputation after the crisis. W pierwszym oświadczeniu odbiorca szuka faktów i odpowiedzialności, a nie wizerunku.

Tone and language of a company statement

The tone of a statement should be calm, factual and human. We avoid legalese where it is not necessary, as well as phrases such as “in connection with the situation that has arisen”, which sound like an evasion of responsibility. We write “we apologise” when fault is established, and “we regret” when it concerns the suffering of people for whom the company is not responsible. We do not mix these words, because readers sense the difference and judge sincerity by it.

Unikamy też tonu obronnego i wskazywania winnych, zanim ustalenia są zakończone. Zdania w rodzaju „niektóre media nierzetelnie informują” zwykle odwracają uwagę od sedna i uruchamiają kolejną falę pytań. Jeśli w publikacjach są błędy faktyczne, prostujemy je spokojnie i konkretnie, wskazując, co jest nieprawdą i czym to potwierdzamy. Sposób pracy z nieprawdziwymi informacjami opisujemy szerzej w artykule o dezinformacji o firmie.

Who writes, who approves and who publishes

Największe opóźnienia w kryzysie nie wynikają z braku pomysłu na treść, tylko z niejasnego podziału ról. Ktoś pisze, ktoś zgłasza uwagi, ktoś zatwierdza, a na końcu okazuje się, że nikt nie ma uprawnień do publikacji. Dlatego jeszcze przed kryzysem ustalamy: autora pierwszej wersji, osobę weryfikującą fakty, prawnika, osobę podpisującą oraz osobę, która fizycznie opublikuje tekst. Skład takiego zespołu opisujemy w artykule o zespole kryzysowym.

W Commplace® trzymamy się zasady, że nic nie wychodzi na zewnątrz bez podpisu człowieka. Nawet jeśli pierwszy szkic powstaje z pomocą narzędzi, decyzję o publikacji podejmuje osoba, która ponosi odpowiedzialność. Jest to zasada „człowieka w pętli” i traktujemy ją jako ochronę zarządu, a nie formalność. Jeśli chcesz zobaczyć, jak wygląda taki podział ról w Twojej firmie, arrange an interview, a razem z Nawigatorem przejdziemy od diagnozy do planu i kontroli. Podpis powinien pochodzić od osoby, której słowa mają wagę w danej sprawie: prezesa przy zdarzeniach poważnych, dyrektora operacyjnego przy awarii, rzecznika przy kwestiach medialnych.

Holding statement: a short version for the first hours

A holding statement is a short message for the first hours, when the facts are not yet known. It has two or three sentences. It confirms that the company is aware of the matter, says that a team is dealing with it, and states when more information will follow. It contains no assessment of causes, no names and no forecasts. Its job is to stop speculation and buy the time needed for reliable findings.

Holding statement przygotowuje się z wyprzedzeniem dla najbardziej prawdopodobnych scenariuszy, a w chwili zdarzenia uzupełnia o konkrety. Dzięki temu pierwsza reakcja nie zależy od tego, kto akurat jest dostępny. Sposób organizowania pierwszych godzin opisujemy w tekście o pierwszych 60 minutach kryzysu. Trzeba jednak pamiętać, że krótkie oświadczenie nie może być pustym komunikatem: jeśli nie mówi niczego konkretnego, po godzinie przestaje wystarczać.

The mistakes we see most often in crisis statements

The most common mistake is publishing a text that nobody has checked against the facts. The second is inconsistency: the statement says one thing and the spokesperson tells a journalist something else. The third is language that the audience takes for evasion: adjectives, passive constructions and shifting responsibility onto circumstances. The fourth is promises made in the heat of emotion, such as a declaration that something will “never happen again”, which nobody can guarantee.

Warto też pamiętać o miejscu publikacji. Oświadczenie powinno być dostępne na stronie firmy pod stałym adresem, a nie tylko w mediach społecznościowych, gdzie łatwo je przegapić albo wyciąć z kontekstu. Ma też trafić do pracowników, zanim przeczytają je w mediach, bo zespół, który dowiaduje się o sprawie z ekranu telefonu, przestaje wierzyć w komunikaty wewnętrzne. O tym, jak zadbać o załogę, piszemy w tekście o Communication with employees in a crisis.

• no fact-check before publication
• different versions of events from the spokesperson, on social media and in customer service
• evasive language instead of specifics
• promises with nothing behind them
• no information on when the update will appear

How to check whether a crisis statement has worked

We judge a statement’s effectiveness by what happens in the following hours and days, not by the number of likes. We check whether the questions from the media and customers are now about next steps, or still about the facts the statement was meant to clarify. We check whether publications repeat wording from our text and whether the tone of comments is changing. The baseline is the situation before the crisis and immediately before publication, because without it coincidence is easily mistaken for impact.

Jeśli po oświadczeniu emocje nie opadają, nie dopisujemy kolejnych zdań na oślep. Wracamy do diagnozy: czego odbiorcy nadal nie wiedzą, do kogo docierają nasze słowa i co w ich odbiorze budzi opór. Dopiero wtedy przygotowujemy aktualizację. To podejście, które nazywamy lekarskim: diagnoza, badania, plan, wdrożenie i kontrola. Tak pracujemy, prowadząc crisis management in Commplace®, a koszt bezczynności widać wtedy w tym, że pytania mediów zostają bez odpowiedzi dłużej, niż firma jest w stanie znieść. Więcej o ocenie własnej gotowości znajdziesz w tekście o audycie komunikacji kryzysowej.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.