The crisis management plan step by step

Plan zarządzania kryzysowego jest potrzebny dokładnie wtedy, gdy nikt nie ma czasu go tworzyć. Dlatego powinien powstać wcześniej, być krótki i przetestowany. W tym artykule prowadzimy zarząd przez siedem kroków budowy takiego planu i pokazujemy, jak sprawdzić, że nie jest tylko ładnym dokumentem w szufladzie.

Czas czytania: 9 min · Zarządzanie kryzysowe w firmie · Commplace® od 1996 roku

Do czego służy plan zarządzania kryzysowego

Plan zarządzania kryzysowego odpowiada na jedno zasadnicze pytanie: co robimy w pierwszej godzinie, w pierwszym dniu i w pierwszym tygodniu, gdy coś poważnie zagraża firmie. Nie ma opisywać każdego możliwego zdarzenia. Ma dać zespołowi wspólny język, podział odpowiedzialności i kolejność działań, żeby nikt nie musiał wymyślać ich w stresie.

W praktyce plan spełnia trzy zadania. Skraca czas potrzebny na pierwsze decyzje, bo progi alarmowe i role są już ustalone. Ogranicza liczbę błędów wynikających z pośpiechu, bo istnieje lista rzeczy do sprawdzenia. I chroni zarząd przed zarzutem, że nie zachował należytej staranności, ponieważ pokazuje, że firma o ryzyku myślała. To ostatnie warto omówić z prawnikiem, bo ocena zależy od okoliczności i przepisów. Ogólny obraz całego obszaru znajdziesz w przewodniku po zarządzaniu kryzysowym w firmie.

Krok 1: analiza ryzyk, czyli co może się wydarzyć

Każdy plan kryzysowy firmy zaczyna się od listy zdarzeń, które mogłyby się przydarzyć właśnie jej. Nie kopiujemy cudzych scenariuszy. Siadamy z osobami odpowiedzialnymi za produkcję, sprzedaż, IT, kadry, prawo i komunikację i pytamy: co najbardziej by nas zabolało i co jest realnie możliwe? Wynik zapisujemy w prostym rejestrze, w którym przy każdym ryzyku widać prawdopodobieństwo, skutek i właściciela.

Dobrym uzupełnieniem jest spojrzenie z zewnątrz: na to, co o firmie piszą klienci, co pojawia się w opiniach i co mówią o branży media. Więcej o tym, jak wyglądają zagrożenia dla wizerunku, piszemy w materiale o tym, jak zbudować mapę ryzyk reputacyjnych. Nie musisz mieć stu pozycji. Dziesięć dobrze opisanych zdarzeń da lepszy punkt wyjścia niż długa lista ogólników.

Przy każdym ryzyku warto zadać jeszcze dwa pytania. Po pierwsze: po czym poznamy, że to się zaczyna, czyli jaki sygnał ostrzegawczy pojawi się jako pierwszy? Po drugie: kto w firmie ten sygnał zobaczy najwcześniej? Często okazuje się, że pierwszą informację ma konsultant infolinii, handlowiec albo administrator systemu, a nie zarząd. Plan powinien więc wskazywać, jak taka wiadomość trafia w górę i do kogo, bez obawy pracownika, że zostanie oskarżony o robienie alarmu z niczego.

Krok 2: skala poważności i progi alarmowe

Plan reagowania na kryzys musi odpowiadać na pytanie, kiedy zwykły problem staje się kryzysem. Bez tego jedni zgłaszają wszystko, a inni nic. Najprostsze rozwiązanie to trzystopniowa skala poważności. Na najniższym poziomie sprawa jest prowadzona przez właściciela obszaru, na średnim angażuje szefa komunikacji i dyrektora, na najwyższym uruchamia cały zespół kryzysowy i informuje zarząd oraz radę nadzorczą.

Każdy poziom powinien mieć krótki, sprawdzalny opis, a nie ocenę na czuja. Na przykład: czy jest zagrożone życie lub zdrowie, czy sprawa jest już w mediach, czy dotyczy danych osobowych, czy grozi zatrzymaniem działalności. Szczegółowy opis takiej skali znajdziesz w tekście o tym, jak wyglądają poziomy poważności P1, P2 i P3. Ważne, by próg był zapisany, a decyzja o eskalacji nie zależała od odwagi jednej osoby.

Krok 3: role i odpowiedzialności w zespole

Trzeci krok to przypisanie ról do konkretnych osób. Potrzebujemy przewodniczącego, który podejmuje decyzje, osoby zbierającej fakty, osoby odpowiedzialnej za komunikację zewnętrzną i wewnętrzną, prawnika, przedstawiciela operacji oraz sekretarza, który prowadzi dziennik zdarzeń. Każda z tych funkcji ma zastępcę. Kryzysy lubią zdarzać się w piątki wieczorem i w czasie urlopów.

Nie należy mylić roli z tytułem. Prezes nie musi być rzecznikiem, a dyrektor marketingu nie musi decydować o sprawach prawnych. Ważne, by każdy wiedział, w czym ma ostatnie słowo, a w czym tylko doradza. Szerzej o tym, jak dobrać skład, piszemy w materiale o tym, jak zbudować zespół kryzysowy. Listę osób i telefonów warto trzymać w formie, która jest dostępna także wtedy, gdy nie działa firmowa poczta.

Krok 4: procedura kryzysowa, czyli kolejność działań

Procedura kryzysowa nie musi być skomplikowana. Wystarczy, że zawiera kilka etapów w stałej kolejności: potwierdzenie faktów, ocena poważności, zwołanie zespołu, decyzja o pierwszych działaniach, komunikacja, monitorowanie skutków i zamknięcie sprawy. Dla każdego etapu wskazujemy właściciela i orientacyjny czas, w którym należy go wykonać, oraz to, jak zapisujemy decyzje.

Warto przygotować krótkie karty działań dla kilku najbardziej prawdopodobnych zdarzeń: awarii, wycieku danych, wypadku, publicznego zarzutu. Karta zajmuje jedną stronę i mówi, kogo wołamy, co sprawdzamy i czego nie robimy. Zakaz bywa ważniejszy niż zalecenie, na przykład zakaz komentowania w mediach społecznościowych przez osoby nieupoważnione. Pierwsze godziny opisujemy szerzej w artykule o tym, co robi zarząd w pierwszych 60 minutach kryzysu.

1. Potwierdź fakty i zapisz, co wiadomo, a czego nie wiadomo.
2. Oceń poważność według przyjętej skali.
3. Zwołaj zespół i ustal właściciela decyzji.
4. Zdecyduj o pierwszych działaniach ochronnych.
5. Uruchom komunikację według ustalonej kolejności odbiorców.
6. Monitoruj skutki i aktualizuj ocenę co ustalony czas.
7. Zamknij sprawę, zrób podsumowanie i zapisz wnioski.

Krok 5: komunikacja jako część planu, a nie dodatek

W wielu firmach plan kryzysowy opisuje techniczne naprawianie problemu, a komunikację dopisuje na końcu jednym akapitem. To błąd, bo od tego, jak i kiedy firma powie o sprawie, zależy, czy pracownicy, klienci i partnerzy jej uwierzą. Rozdział o komunikacji powinien wskazywać grupy odbiorców, kolejność informowania, osoby uprawnione do wypowiedzi i wzory pierwszych komunikatów do uzupełnienia faktami.

Wzory nie mogą udawać, że wiedzą więcej, niż wiadomo. Dobry komunikat na początku mówi: co się stało, co już zrobiliśmy, czego jeszcze nie wiemy i kiedy podamy kolejne informacje. Zasady takiej komunikacji opisujemy w tekście o tym, jakie są zasady komunikacji kryzysowej. Jeśli dotyczy Cię sytuacja, w której potrzebujesz wsparcia przy budowie tego rozdziału, sprawdź communication strategy at Commplace®.

Kroki 6 i 7: zasoby oraz ćwiczenia, czyli sprawdzenie, że plan żyje

Szósty krok to zasoby. Plan musi wskazywać, gdzie zespół się spotka, jak się komunikuje, jeśli poczta nie działa, kto ma dostęp do dokumentów, jaki jest budżet awaryjny oraz z jakich zewnętrznych ekspertów można skorzystać. Umowy z doradcami lepiej mieć podpisane przed kryzysem, bo w trakcie sprawy nikt nie chce negocjować warunków. Z zasobami wiąże się także plan ciągłości działania, czyli opis tego, jak firma utrzymuje najważniejsze procesy, gdy coś przestaje działać.

Siódmy krok to ćwiczenia. Plan, którego nikt nie przetestował, jest hipotezą. Najlepiej co roku przeprowadzić symulację: stół, scenariusz, zegar i kilka niespodziewanych informacji wprowadzanych w trakcie. Po ćwiczeniu zapisujemy wnioski i poprawiamy plan. O tym, jak zorganizować takie sesje, piszemy w artykule o tym, jak wygląda symulacja kryzysu dla zarządu, a o utrzymaniu pracy firmy w awarii w tekście o tym, jak zbudować plan ciągłości działania.

Najczęstsze błędy przy tworzeniu planu kryzysowego

Pierwszy błąd to plan za długi. Dokument, którego nie da się przeczytać w kilka minut, nie zostanie użyty. Drugi to plan bez właściciela: nikt nie odpowiada za jego aktualizację, więc kontakty się starzeją, a role opisują ludzi, którzy już w firmie nie pracują. Trzeci to plan bez ćwiczeń, który wygląda dobrze do pierwszego zdarzenia.

Czwarty błąd to kopiowanie szablonu z internetu bez dostosowania do firmy. Szablon może być punktem wyjścia, ale nie zastąpi rozmowy o tym, jakie ryzyka dotyczą właśnie Was. Piąty to pominięcie komunikacji wewnętrznej: pracownicy są pierwszymi ambasadorami i pierwszymi krytykami firmy. Jeśli jesteś ciekaw, jak Twój plan wypada na tle dobrych praktyk, pomocny jest audyt kryzysowy firmy z checklistą i skalą oceny.

• plan dłuższy niż kilkanaście stron, którego nikt nie zna,
• brak przypisanych zastępców i aktualnych kontaktów,
• brak skali poważności i progu uruchomienia alarmu,
• komunikacja dopisana na końcu, bez odbiorców i wzorów,
• brak ćwiczeń i przeglądu przynajmniej raz w roku.

Jak Nawigator pomaga zbudować plan, który działa

Nasza praca zaczyna się od diagnozy: rozmowy z zarządem, przeglądu dokumentów i sprawdzenia, jakie plany i procedury firma już ma. Potem przeprowadzamy warsztaty ryzyk, budujemy skalę poważności, przypisujemy role i piszemy krótki plan wraz z kartami działań. Na końcu organizujemy ćwiczenie i wprowadzamy poprawki. Cały proces prowadzimy w rytmie, który nie paraliżuje bieżącej pracy zarządu.

Koszt bezczynności jest jakościowy, ale realny: zarząd, który nie ma planu, zużywa energię na spory organizacyjne w chwili, gdy powinien podejmować decyzje merytoryczne. Następny krok jest prosty: rozmowa o tym, co macie, i lista luk. Opisujemy crisis management in Commplace®, a spotkanie ustalisz przez arrange an interview.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.