Krisenmanagementplan Schritt für Schritt

Einen Krisenmanagementplan braucht man genau dann, wenn niemand Zeit hat, ihn zu erstellen. Deshalb sollte er vorher entstehen, kurz sein und getestet werden. In diesem Artikel führen wir die Geschäftsführung durch sieben Schritte zum Aufbau eines solchen Plans und zeigen, wie Sie prüfen, dass er nicht nur ein schönes Dokument in der Schublade ist.

Lesezeit: 9 Min. · Krisenmanagement im Unternehmen · Commplace® seit 1996

Wozu ein Krisenmanagementplan dient

Ein Krisenmanagementplan beantwortet eine zentrale Frage: Was tun wir in der ersten Stunde, am ersten Tag und in der ersten Woche, wenn etwas das Unternehmen ernsthaft bedroht? Er soll nicht jedes denkbare Ereignis beschreiben. Er soll dem Team eine gemeinsame Sprache, eine klare Aufgabenverteilung und eine Reihenfolge der Maßnahmen geben, damit niemand sie unter Stress erst erfinden muss.

W praktyce plan spełnia trzy zadania. Skraca czas potrzebny na pierwsze decyzje, bo progi alarmowe i role są już ustalone. Ogranicza liczbę błędów wynikających z pośpiechu, bo istnieje lista rzeczy do sprawdzenia. I chroni zarząd przed zarzutem, że nie zachował należytej staranności, ponieważ pokazuje, że firma o ryzyku myślała. To ostatnie warto omówić z prawnikiem, bo ocena zależy od okoliczności i przepisów. Ogólny obraz całego obszaru znajdziesz w Handbuch für Krisenmanagement in Unternehmen.

Schritt 1: Risikoanalyse – was passieren kann

Jeder Krisenplan eines Unternehmens beginnt mit einer Liste von Ereignissen, die genau dieses Unternehmen treffen könnten. Wir kopieren keine fremden Szenarien. Wir setzen uns mit den Verantwortlichen für Produktion, Vertrieb, IT, Personal, Recht und Kommunikation zusammen und fragen: Was würde uns am meisten schmerzen, und was ist realistisch möglich? Das Ergebnis halten wir in einem einfachen Register fest, in dem zu jedem Risiko Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung und Verantwortlicher erkennbar sind.

Dobrym uzupełnieniem jest spojrzenie z zewnątrz: na to, co o firmie piszą klienci, co pojawia się w opiniach i co mówią o branży media. Więcej o tym, jak wyglądają zagrożenia dla wizerunku, piszemy w materiale o tym, jak zbudować mapę ryzyk reputacyjnych. Nie musisz mieć stu pozycji. Dziesięć dobrze opisanych zdarzeń da lepszy punkt wyjścia niż długa lista ogólników.

Bei jedem Risiko lohnen sich noch zwei weitere Fragen. Erstens: Woran erkennen wir, dass es beginnt – welches Warnsignal tritt als Erstes auf? Zweitens: Wer im Unternehmen sieht dieses Signal am frühesten? Oft stellt sich heraus, dass die erste Information beim Mitarbeiter der Hotline, beim Vertriebsmitarbeiter oder beim Systemadministrator ankommt und nicht bei der Geschäftsführung. Der Plan sollte deshalb festlegen, wie eine solche Meldung nach oben gelangt und an wen – ohne dass der Mitarbeiter fürchten muss, er werde beschuldigt, aus nichts Alarm zu schlagen.

Schritt 2: Schweregradskala und Alarmschwellen

Ein Krisenreaktionsplan muss die Frage beantworten, wann aus einem gewöhnlichen Problem eine Krise wird. Ohne diese Antwort melden die einen alles und die anderen nichts. Die einfachste Lösung ist eine dreistufige Schweregradskala. Auf der niedrigsten Stufe wird der Vorfall vom Verantwortlichen des Bereichs bearbeitet, auf der mittleren sind der Kommunikationschef und ein Direktor eingebunden, auf der höchsten tritt das gesamte Krisenteam zusammen und informiert werden Geschäftsführung sowie Aufsichtsrat.

Każdy poziom powinien mieć krótki, sprawdzalny opis, a nie ocenę na czuja. Na przykład: czy jest zagrożone życie lub zdrowie, czy sprawa jest już w mediach, czy dotyczy danych osobowych, czy grozi zatrzymaniem działalności. Szczegółowy opis takiej skali znajdziesz w tekście o tym, jak wyglądają poziomy poważności P1, P2 i P3. Ważne, by próg był zapisany, a decyzja o eskalacji nie zależała od odwagi jednej osoby.

Schritt 3: Rollen und Verantwortlichkeiten im Team

Der dritte Schritt besteht darin, den Rollen konkrete Personen zuzuordnen. Wir brauchen einen Vorsitzenden, der die Entscheidungen trifft, eine Person, die die Fakten sammelt, eine Person für die externe und interne Kommunikation, einen Juristen, einen Vertreter des operativen Geschäfts und einen Schriftführer, der das Ereignisprotokoll führt. Jede dieser Funktionen hat eine Stellvertretung. Krisen passieren gern an Freitagabenden und in der Urlaubszeit.

Nie należy mylić roli z tytułem. Prezes nie musi być rzecznikiem, a dyrektor marketingu nie musi decydować o sprawach prawnych. Ważne, by każdy wiedział, w czym ma ostatnie słowo, a w czym tylko doradza. Szerzej o tym, jak dobrać skład, piszemy w materiale o tym, jak zbudować zespół kryzysowy. Listę osób i telefonów warto trzymać w formie, która jest dostępna także wtedy, gdy nie działa firmowa poczta.

Schritt 4: Krisenprozedur – die Reihenfolge der Maßnahmen

Die Krisenprozedur muss nicht kompliziert sein. Es genügt, wenn sie mehrere Phasen in fester Reihenfolge enthält: Bestätigung der Fakten, Bewertung der Schwere, Einberufung des Teams, Entscheidung über erste Maßnahmen, Kommunikation, Überwachung der Folgen und Abschluss des Falls. Für jede Phase benennen wir einen Verantwortlichen und einen Richtwert, in welcher Zeit sie umzusetzen ist, sowie die Art, wie wir Entscheidungen dokumentieren.

Warto przygotować krótkie karty działań dla kilku najbardziej prawdopodobnych zdarzeń: awarii, wycieku danych, wypadku, publicznego zarzutu. Karta zajmuje jedną stronę i mówi, kogo wołamy, co sprawdzamy i czego nie robimy. Zakaz bywa ważniejszy niż zalecenie, na przykład zakaz komentowania w mediach społecznościowych przez osoby nieupoważnione. Pierwsze godziny opisujemy szerzej w artykule o tym, co robi zarząd w pierwszych 60 minutach kryzysu.

1. Bestätigen Sie die Fakten und halten Sie fest, was bekannt ist und was nicht.
2. Bewerten Sie die Schwere anhand der festgelegten Skala.
3. Berufen Sie das Team ein und bestimmen Sie den Entscheidungsverantwortlichen.
4. Entscheiden Sie über erste Schutzmaßnahmen.
5. Starten Sie die Kommunikation in der festgelegten Reihenfolge der Adressaten.
6. Überwachen Sie die Folgen und aktualisieren Sie die Bewertung in festgelegten Abständen.
7. Schließen Sie den Fall ab, ziehen Sie ein Fazit und halten Sie die Erkenntnisse fest.

Schritt 5: Kommunikation als Teil des Plans, nicht als Anhang

In vielen Unternehmen beschreibt der Krisenplan die technische Behebung des Problems, während die Kommunikation am Ende in einem Absatz nachgetragen wird. Das ist ein Fehler, denn davon, wie und wann das Unternehmen über den Vorfall spricht, hängt ab, ob Mitarbeiter, Kunden und Partner ihm glauben. Das Kapitel zur Kommunikation sollte die Zielgruppen, die Reihenfolge der Information, die zur Äußerung befugten Personen und Vorlagen für erste Mitteilungen enthalten, die nur noch mit Fakten ergänzt werden müssen.

Wzory nie mogą udawać, że wiedzą więcej, niż wiadomo. Dobry komunikat na początku mówi: co się stało, co już zrobiliśmy, czego jeszcze nie wiemy i kiedy podamy kolejne informacje. Zasady takiej komunikacji opisujemy w tekście o tym, jakie są zasady komunikacji kryzysowej. Jeśli dotyczy Cię sytuacja, w której potrzebujesz wsparcia przy budowie tego rozdziału, sprawdź Kommunikationsstrategie bei Commplace® umsetzen.

Schritte 6 und 7: Ressourcen und Übungen – der Beweis, dass der Plan lebt

Der sechste Schritt sind die Ressourcen. Der Plan muss festlegen, wo das Team zusammenkommt, wie es kommuniziert, wenn die E-Mail nicht funktioniert, wer Zugriff auf die Dokumente hat, wie hoch das Notfallbudget ist und welche externen Experten hinzugezogen werden können. Verträge mit Beratern sollten Sie besser vor der Krise unterzeichnet haben, denn mitten im Fall will niemand über Konditionen verhandeln. Zu den Ressourcen gehört auch der Geschäftsfortführungsplan, also die Beschreibung, wie das Unternehmen seine wichtigsten Prozesse aufrechterhält, wenn etwas ausfällt.

Siódmy krok to ćwiczenia. Plan, którego nikt nie przetestował, jest hipotezą. Najlepiej co roku przeprowadzić symulację: stół, scenariusz, zegar i kilka niespodziewanych informacji wprowadzanych w trakcie. Po ćwiczeniu zapisujemy wnioski i poprawiamy plan. O tym, jak zorganizować takie sesje, piszemy w artykule o tym, jak wygląda symulacja kryzysu dla zarządu, a o utrzymaniu pracy firmy w awarii w tekście o tym, jak zbudować plan ciągłości działania.

Die häufigsten Fehler bei der Erstellung eines Krisenplans

Der erste Fehler ist ein zu langer Plan. Ein Dokument, das sich nicht in wenigen Minuten lesen lässt, wird nicht benutzt. Der zweite ist ein Plan ohne Verantwortlichen: Niemand ist für die Aktualisierung zuständig, die Kontakte veralten, und die Rollen beschreiben Personen, die längst nicht mehr im Unternehmen arbeiten. Der dritte ist ein Plan ohne Übungen, der bis zum ersten Ernstfall gut aussieht.

Czwarty błąd to kopiowanie szablonu z internetu bez dostosowania do firmy. Szablon może być punktem wyjścia, ale nie zastąpi rozmowy o tym, jakie ryzyka dotyczą właśnie Was. Piąty to pominięcie komunikacji wewnętrznej: pracownicy są pierwszymi ambasadorami i pierwszymi krytykami firmy. Jeśli jesteś ciekaw, jak Twój plan wypada na tle dobrych praktyk, pomocny jest audyt kryzysowy firmy z checklistą i skalą oceny.

• ein Plan von mehr als etwa einem Dutzend Seiten, den niemand kennt,
• keine benannten Stellvertreter und keine aktuellen Kontakte,
• keine Schweregradskala und keine Schwelle für die Alarmauslösung,
• Kommunikation am Ende nachgetragen, ohne Adressaten und Vorlagen,
• keine Übungen und keine Überprüfung mindestens einmal im Jahr.

Wie Nawigator Ihnen hilft, einen Plan zu bauen, der funktioniert

Unsere Arbeit beginnt mit einer Diagnose: Gespräche mit der Geschäftsführung, Durchsicht der Dokumente und Prüfung, welche Pläne und Prozeduren das Unternehmen bereits hat. Anschließend führen wir Risiko-Workshops durch, bauen die Schweregradskala auf, ordnen Rollen zu und schreiben einen kurzen Plan samt Handlungskarten. Zum Schluss organisieren wir eine Übung und arbeiten Korrekturen ein. Den gesamten Prozess führen wir in einem Rhythmus, der die laufende Arbeit der Geschäftsführung nicht lähmt.

Koszt bezczynności jest jakościowy, ale realny: zarząd, który nie ma planu, zużywa energię na spory organizacyjne w chwili, gdy powinien podejmować decyzje merytoryczne. Następny krok jest prosty: rozmowa o tym, co macie, i lista luk. Opisujemy Krisenmanagement in Commplace®, a spotkanie ustalisz przez Setzte den Gesprächstermin fest.

Quelle: Erstellung der Commplace®-Redaktion. Die Beispiele und Animationen sind unverbindlich; sie stellen keine rechtliche Beratung oder Garantie für die Ergebnisse dar. Ein Anstieg des Indikators nach einer Anwendung bedeutet nicht automatisch, dass die Anwendung diesen verursacht hat.