Crisis team: composition, roles and decisions

Zespół kryzysowy to grupa ludzi, która w najgorszym dniu firmy ma wiedzieć, kto za co odpowiada, kto decyduje i kto mówi w imieniu organizacji. Ten artykuł pokazuje, jak dobrać skład, jak rozdzielić role i jak ustalić zasady pracy, żeby zespół nie zamienił się w zebranie, na którym każdy ma inne zdanie.

Czas czytania: 9 min · Zarządzanie kryzysowe w firmie · Commplace® od 1996 roku

Czym jest zespół kryzysowy i po co go powoływać z wyprzedzeniem

Zespół kryzysowy, nazywany też sztabem kryzysowym lub komitetem kryzysowym, to wcześniej wyznaczona grupa osób, która po ogłoszeniu alarmu przejmuje koordynację działań firmy w kryzysie. Nie zastępuje zarządu ani nie omija zwykłej hierarchii. Jego zadaniem jest skrócenie drogi od informacji do decyzji i zapewnienie, że nikt nie robi tego samego dwa razy, a najważniejsze sprawy nie zostają bez właściciela.

Powoływanie zespołu dopiero w trakcie kryzysu kosztuje najwięcej. Trzeba ustalać, kogo zaprosić, kto ma szefować i jak się kontaktować, a te rozmowy toczą się w emocjach, bez zaufania zbudowanego wspólną praktyką. Zespół powołany z wyprzedzeniem zna swoje role, ma numery telefonów i wie, gdzie się spotyka. Całość obszaru opisujemy w przewodniku po zarządzaniu kryzysowym w firmie.

Skład zespołu kryzysowego: kogo zaprosić, a kogo zostawić poza stołem

Rdzeń zespołu tworzy kilka funkcji: przewodniczący z ramienia zarządu, szef komunikacji, prawnik, przedstawiciel operacji lub obszaru, którego dotyczy sprawa, przedstawiciel kadr oraz sekretarz prowadzący dziennik decyzji. W zależności od rodzaju kryzysu dołączają specjaliści: od bezpieczeństwa informacji, jakości, finansów, relacji inwestorskich czy obsługi klienta. Zasada jest prosta: przy stole siedzi ten, kto coś wie albo coś decyduje.

Równie ważne jest to, kogo nie zapraszamy. Duży zespół pracuje wolniej, a każda dodatkowa osoba zwiększa ryzyko wycieku informacji. Osoby, które mogą być potrzebne tylko doraźnie, wołamy na konkretne zagadnienie i zwalniamy. Szczegółowy opis dopasowania składu do rodzaju zdarzenia znajdziesz w tekście o tym, jakie są rodzaje kryzysów w firmie. W praktyce lista rdzenia nie powinna przekraczać kilku osób, a lista rozszerzona zależy od sprawy.

Przy dobieraniu składu warto zapytać nie tylko o stanowiska, ale też o cechy. Do zespołu kryzysowego nadają się osoby, które zachowują spokój, mówią wprost o złych wiadomościach i nie boją się zapytać „co jeszcze nie jest sprawdzone”. Ktoś, kto świetnie działa w codziennej pracy, ale pod presją milknie lub zaczyna szukać winnych, może być lepiej wykorzystany jako ekspert wzywany do konkretnych pytań, a nie stały członek rdzenia.

• przewodniczący: decyduje i odpowiada za kierunek działań,
• szef komunikacji: odpowiada za treść i kolejność komunikatów,
• prawnik: ocenia skutki prawne, uzgadnia wypowiedzi,
• przedstawiciel operacji: dostarcza fakty i wykonuje działania naprawcze,
• przedstawiciel kadr: dba o komunikację z pracownikami,
• sekretarz: prowadzi dziennik decyzji i pilnuje terminów.

Role w kryzysie: kto zbiera fakty, kto decyduje, kto mówi

Najczęstszy błąd w zespołach kryzysowych to pomieszanie ról. Ta sama osoba zbiera fakty, ocenia je, podejmuje decyzję i sama pisze komunikat. Efekt to zniekształcenia: wybieramy fakty, które pasują do wcześniejszego przekonania, a komunikat opisuje wersję, której nikt nie zweryfikował. Dobry podział rozdziela cztery zadania: fakty, opcje, decyzję i komunikację.

Fakty zbiera osoba z operacji lub obszaru, którego dotyczy sprawa, i przedstawia je w jednym dokumencie. Opcje proponuje zespół, najlepiej razem z oceną skutków. Decyzję podejmuje przewodniczący, po wysłuchaniu doradców. Komunikat przygotowuje szef komunikacji, a zatwierdza przewodniczący z prawnikiem. Ten układ opisujemy szerzej w planie zarządzania kryzysowego krok po kroku, gdzie role wpisane są w procedurę działania.

Przewodniczący i zastępcy: kto ma ostatnie słowo

Przewodniczący zespołu musi mieć autorytet do podejmowania decyzji bez uzgadniania ich z całą organizacją. Zwykle jest to prezes albo członek zarządu wskazany w planie. Ważne, by była to osoba, która potrafi słuchać, zadawać pytania i decydować pod presją. Nie musi być najlepszym ekspertem w danej sprawie, musi za to umieć zebrać wiedzę ekspertów i podjąć odpowiedzialność.

Każda rola ma zastępcę, który zna sprawy na bieżąco. Kryzys trwa dłużej niż jedna zmiana, a ludzie się męczą, chorują albo są nieosiągalni. W dłuższej sprawie zastępca powinien uczestniczyć w odprawach od pierwszego dnia, żeby przejęcie obowiązków nie oznaczało zaczynania od zera. Dobrze, jeśli zastępcy uczestniczą w ćwiczeniach na równi z osobami głównymi. Warto też jasno zapisać, kiedy przewodniczący przekazuje rolę zastępcy i kto o tym informuje pozostałych. Przy pytaniach dotyczących wystąpień publicznych przydaje się osobno przygotowany rzecznik prasowy w kryzysie, którego rola jest inna niż przewodniczącego.

Jak pracuje zespół kryzysowy: rytm, dziennik decyzji, jedno źródło faktów

Zasady pracy są równie ważne jak skład. Zespół ustala stały rytm spotkań, na przykład krótkie odprawy o określonych godzinach, na których każda osoba podaje status swojego zadania i nowe informacje. Między odprawami pracuje w zadaniach, a nie w nieskończonych dyskusjach. Każde spotkanie kończy się listą decyzji, właścicieli i terminów, którą sekretarz zapisuje w dzienniku.

Drugim filarem jest jedno źródło faktów: wspólny dokument, do którego trafiają potwierdzone informacje wraz z oznaczeniem, kto je dostarczył i kiedy. Plotki i przypuszczenia zapisujemy osobno i oznaczamy jako niepotwierdzone. Dzięki temu komunikaty, które wychodzą z firmy, opierają się na tych samych danych. Warto też ustalić, którym kanałem zespół się komunikuje, aby rozmowy nie rozpraszały się po wielu komunikatorach i prywatnych wiadomościach. Dobrze mieć również kanał zapasowy na wypadek, gdyby główny system był niedostępny, na przykład awaria poczty lub sieci wewnętrznej, oraz jasną zasadę, że wrażliwe informacje nie trafiają do otwartych grup dyskusyjnych.

1. Ustal godziny odpraw i miejsce spotkań, także zdalnych.
2. Wprowadź dziennik decyzji: co, kto, kiedy, na jakiej podstawie.
3. Prowadź jeden dokument faktów z oznaczeniem źródła i godziny.
4. Oddziel informacje potwierdzone od przypuszczeń.
5. Po każdej odprawie wyślij krótką listę zadań z właścicielami i terminami.

Komunikacja zespołu z resztą firmy i z otoczeniem

Zespół kryzysowy nie działa w próżni. Pracownicy muszą wiedzieć, co się dzieje i jak mają się zachować, kiedy pytają ich klienci, znajomi lub dziennikarze. Ktoś w zespole odpowiada za regularne, krótkie informacje wewnętrzne, a także za to, by pytania z organizacji trafiały do właściwej osoby. Zasady takiej komunikacji opisujemy w tekście o tym, jak komunikować się z pracownikami w kryzysie.

Na zewnątrz obowiązuje zasada jednego głosu. Wypowiadają się tylko upoważnione osoby, a wszystkie inne kierują pytania do wyznaczonego kontaktu. Warto ustalić z wyprzedzeniem, kto komunikuje się z klientami, kto z mediami, a kto z organami i partnerami. Zestaw takich ról wspiera communication strategy, która porządkuje wypowiedzi firmy także poza sytuacjami nadzwyczajnymi.

Najczęstsze błędy w organizacji zespołu kryzysowego

Pierwszy błąd to zbyt liczny skład, w którym każdy chce mieć głos. Drugi to brak zastępców, przez co zespół jest bezradny, gdy kluczowa osoba jest nieosiągalna. Trzeci to nieaktualne kontakty, które wychodzą na jaw dopiero w nocy z piątku na sobotę. Czwarty to niejasność, kto podejmuje decyzję, więc każda ważna sprawa wraca do zarządu jako pytanie, a nie jako propozycja rozwiązania.

Piąty błąd jest mniej oczywisty: zespół, który nigdy nie ćwiczył razem. Ludzie znają się z codziennej pracy, ale nie znają się w trybie kryzysowym, w którym trzeba szybko, zwięźle i bez obrażania się przekazywać złe wiadomości. Dlatego zalecamy regularne ćwiczenia opisane w tekście o tym, jak wygląda symulacja kryzysu dla zarządu. Jeden dobrze poprowadzony trening ujawnia więcej niż wiele godzin dyskusji o procedurach.

• skład większy niż kilka osób w rdzeniu,
• brak zastępców i aktualnych numerów telefonów,
• pomieszanie ról zbierającego fakty i podejmującego decyzje,
• brak dziennika decyzji i wspólnego źródła faktów,
• brak wspólnych ćwiczeń zespołu.

Jak Nawigator pomaga ustawić zespół kryzysowy

W Commplace® pracujemy według modelu lekarskiego: diagnoza, badania, plan, wdrożenie, kontrola. Zaczynamy od rozmowy o tym, kto teraz podejmuje decyzje w trudnych sprawach i jak to działa w praktyce. Następnie badamy luki: role bez właściciela, brak zastępców, nieaktualne kontakty, niejasne progi alarmowe. Na tej podstawie ustawiamy skład, opisujemy role i zasady pracy oraz przygotowujemy pierwsze ćwiczenie.

Koszt bezczynności jest cichy: w dniu próby zespół traci godziny na ustalanie tego, co można było zapisać w spokojnym czasie. Następny krok jest niewielki: rozmowa i lista luk w Waszej organizacji. Zobacz, jak wygląda crisis management in Commplace®, albo od razu arrange an interview. Jeżeli potrzebujesz wcześniej ocenić poziom zagrożenia, pomoże skala opisana w tekście o tym, jak wyglądają poziomy poważności kryzysu.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.