Types of crises in a company and how to recognize them

Rodzaje kryzysów w firmie różnią się przyczyną, tempem i tym, kto musi siedzieć przy stole decyzyjnym, a ten sam zestaw działań rzadko pasuje do wszystkich. Pokazujemy praktyczną klasyfikację, która pomaga zarządowi w kilka minut ocenić, z czym ma do czynienia, i uniknąć reakcji dobranej do innej sprawy.

Czas czytania: 9 min · Zarządzanie kryzysowe w firmie · Commplace® od 1996 roku

Po co klasyfikować kryzysy, zanim jakiś się wydarzy

Klasyfikacja kryzysów nie jest ćwiczeniem akademickim. Ma bardzo praktyczny cel: skrócić czas między pierwszą informacją a właściwą reakcją. Gdy zarząd rozpoznaje typ problemu, od razu wie, kogo zaprosić do zespołu, jakie ryzyka prawne sprawdzić, do kogo wysłać pierwszą wiadomość i jakiego tempa wymagać od pracy. Bez rozpoznania traci się czas na ogólne rozmowy.

Drugi powód jest równie ważny. Różne kryzysy wymagają różnych umiejętności. Awaria w fabryce potrzebuje inżynierów i logistyków, wyciek danych prawników i specjalistów od bezpieczeństwa, a fala krytyki w internecie ludzi znających media społecznościowe. Dopiero wspólny mianownik, czyli zarząd i komunikacja, pojawia się w każdym z nich. Całościowy obraz zarządzania opisujemy w przewodniku po zarządzaniu kryzysowym w firmie.

Kryzys operacyjny: gdy przestaje działać to, na czym stoi firma

Kryzys operacyjny dotyczy zwykłego funkcjonowania firmy: awaria produkcji, przerwa w dostawach, wypadek, awaria systemu informatycznego, brak kluczowych pracowników, problem z jakością produktu. Zazwyczaj jego początek jest widoczny, ale skutki mogą narastać kaskadowo, bo jedno zatrzymanie pociąga za sobą kolejne w łańcuchu dostaw i obsłudze klientów.

Pierwszym zadaniem jest ochrona ludzi i stabilizacja sytuacji, drugim ustalenie, jakie zobowiązania wobec klientów są zagrożone. Komunikacja powinna być rzeczowa: co się stało, kogo dotyka, co robimy i kiedy powiemy więcej. Pomocny jest wcześniej przygotowany plan ciągłości działania, który wskazuje, które procesy trzeba utrzymać za wszelką cenę. Jeśli problem dotyczy produktu, komunikat trzeba uzgodnić z prawnikiem i osobami odpowiedzialnymi za jakość.

• awaria linii produkcyjnej lub systemu obsługi klientów,
• przerwa w dostawach od kluczowego partnera,
• wypadek z udziałem pracowników lub klientów,
• wada produktu ujawniona po wprowadzeniu na rynek,
• nagła nieobecność kluczowych osób.

Kryzys prawny i regulacyjny: kontrola, postępowanie, naruszenie przepisów

Ten rodzaj kryzysu zaczyna się od decyzji lub działania organu: kontroli, wezwania, postępowania, zarzutu naruszenia przepisów. Może też wynikać z powództwa klienta lub konkurenta. Tu najważniejszy jest prawnik, a tempo zależy od terminów procesowych i administracyjnych. Firma nie wybiera swobodnie, kiedy i co powie, bo jej wypowiedzi mogą być użyte w postępowaniu.

Zadanie komunikacji polega więc na pogodzeniu dwóch interesów: nie szkodzić w sprawie prawnej i nie zostawić pracowników oraz klientów bez informacji. Zwykle wypracowuje się ostrożne, ale uczciwe stanowisko, potwierdzające fakt postępowania i gotowość do współpracy. Wszystkie wypowiedzi warto uzgadniać z pełnomocnikiem. Traktujemy to jako zasadę ogólną, a w konkretnej sprawie decyzję o sformułowaniach podejmuje prawnik.

W kryzysie prawnym szczególnie ważny jest porządek w dokumentach. Zespół powinien wiedzieć, kto ma dostęp do korespondencji z organem, jakie terminy biegną i kto pilnuje ich dotrzymania. Warto też zadbać, by pracownicy nie komentowali sprawy prywatnie ani w mediach społecznościowych. Krótka, jasna instrukcja wewnętrzna, wysłana na początku, oszczędza później wielu nieporozumień i chroni zarówno firmę, jak i samych pracowników.

Kryzys informacyjny: wyciek danych, dezinformacja, nieprawdziwe zarzuty

Kryzys informacyjny dotyczy tego, co wiadomo o firmie i kto o tym wie. Wyciek danych klientów lub pracowników, ujawnienie poufnych dokumentów, fałszywe informacje rozsiewane w sieci, spreparowane materiały: to zdarzenia, w których liczy się szybkość ustalenia faktów i zakresu. Przy incydentach z danymi osobowymi w grę wchodzą obowiązki wobec organu nadzorczego i osób, których dane dotyczą. Konkretne terminy i wymogi, w tym zgłoszenie naruszenia w ciągu 72 godzin od jego stwierdzenia, wynikają z RODO (ogólnego rozporządzenia o ochronie danych), ale ich zastosowanie w danej sprawie należy sprawdzić z prawnikiem.

Dezinformacja rządzi się inną logiką. Nie zawsze warto reagować od razu, bo zbyt głośne dementi może zwiększyć zasięg fałszywej informacji. Decyzja zależy od tego, kto ją rozpowszechnia, jak szeroko i jak bardzo grozi szkodą. Osobno opisujemy to w tekstach o tym, jak komunikować wyciek danych, oraz o tym, jak reagować na dezinformację o firmie.

Kryzys reputacyjny i wizerunkowy: gdy problemem jest zaufanie

W kryzysie reputacyjnym pierwotna przyczyna bywa różna, ale skutkiem jest utrata zaufania. Może wywołać go zachowanie pracownika, wypowiedź przedstawiciela firmy, kampania odebrana jako obraźliwa, nierówne traktowanie klientów, ujawnienie praktyk niezgodnych z wartościami firmy. Cechą charakterystyczną jest tempo: sprawa rozchodzi się w mediach społecznościowych szybciej, niż firma zdąży ustalić fakty.

Tu najważniejsze są szybka ocena skali, uczciwa diagnoza własnej odpowiedzialności i wyważony ton. Z jednej strony nie wolno bagatelizować, z drugiej nie należy przepraszać za coś, czego się nie ustaliło. Praktyczne kroki opisujemy w tekście o tym, jak reagować na kryzys wizerunkowy. Przygotowaniem na tego typu zdarzenia zajmuje się m.in. mapa ryzyk reputacyjnych firmy, która wskazuje, gdzie firma jest najbardziej podatna na ciosy.

Kryzys kadrowy i właścicielski: gdy kłopot dotyczy ludzi u steru

Piąty rodzaj kryzysu dotyczy osób: nagłe odejście prezesa lub kluczowego menedżera, konflikt w zarządzie, spór właścicieli, zwolnienia grupowe, zarzuty wobec przedstawiciela zarządu, przejęcie firmy. Sprawa jest wewnętrzna z natury, ale szybko wychodzi na zewnątrz, bo interesują się nią inwestorzy, banki, partnerzy i media branżowe.

Podstawą jest komunikacja wewnętrzna, ponieważ pracownicy pierwsi wyczuwają niepewność i pierwsi ją roznoszą. Trzeba jasno powiedzieć, kto podejmuje decyzje w okresie przejściowym, jakie są najbliższe kroki i kiedy będą kolejne informacje. Równolegle informujemy najważniejszych partnerów, zanim dowiedzą się z innego źródła. Na tej samej zasadzie działa komunikacja przy zmianach w zarządzie i przejęciach.

Tego typu kryzysy są zdradliwe, bo często rozwijają się po cichu. Napięcia w zarządzie widać w atmosferze spotkań, zanim ktokolwiek nazwie problem. Dlatego przy ocenie gotowości warto pytać nie tylko o procedury, ale też o to, kto zastępuje kluczowe osoby i jak wygląda przekazanie decyzji w razie ich nagłej nieobecności. Firma, która potrafi odpowiedzieć na to bez zastanowienia, jest znacznie odporniejsza na wstrząsy personalne.

Jak połączyć rodzaje kryzysu z fazami i poziomami poważności

Rodzaj kryzysu odpowiada na pytanie „czego dotyczy”, faza na pytanie „w którym momencie jesteśmy”, a poziom poważności na pytanie „jak bardzo jest źle”. Dopiero trzy odpowiedzi razem dają pełny obraz. Ten sam wyciek danych może być kryzysem na poziomie niższym, jeśli dotyczy niewielkiej liczby mało wrażliwych informacji, albo najwyższym, gdy ujawniono dane wrażliwe. Etykieta typu nie rozstrzyga o powadze sprawy.

Warto więc mieć w planie kryzysowym prostą tabelę: rodzaje kryzysów, przypisani właściciele, dodatkowi eksperci i pierwsze kroki. Uzupełnia ją opis faz kryzysu w organizacji, który pomaga dobrać tempo działań. Gdy chcesz sprawdzić, na które typy zagrożeń jesteś najbardziej otwarty, zrób przegląd ryzyk, a szerszą wersję opisujemy w audycie ryzyk reputacyjnych.

Jak rozpoznać typ kryzysu w pierwszych minutach

W pierwszych minutach nie ma czasu na rozbudowaną analizę, więc wystarczy krótka lista pytań. Co zostało naruszone: ludzie, procesy, prawo, informacje, zaufanie, władza w firmie? Kto już o tym wie? Czy sprawa dotyczy jednego działu, czy całej firmy? Czy istnieje zobowiązanie prawne, które biegnie od momentu, gdy się dowiedzieliśmy? Odpowiedzi zwykle wystarczą do wstępnej klasyfikacji i do wskazania, kogo dodać do zespołu.

Nie należy się przywiązywać do pierwszej oceny. Kryzysy potrafią zmieniać charakter: awaria techniczna staje się kryzysem reputacyjnym, gdy klienci zaczynają opisywać ją w sieci, a wyciek informacji w prawny, gdy pojawi się organ nadzorczy. Dobrą praktyką jest aktualizowanie klasyfikacji przy każdym spotkaniu zespołu i zapisywanie jej w dzienniku decyzji. Pierwsze godziny opisujemy w tekście o tym, co robi zarząd w pierwszych 60 minutach.

Jak z Nawigatorem uporządkować rodzaje kryzysów w Twojej firmie

Zaczynamy od diagnozy: razem z zarządem i osobami odpowiedzialnymi za poszczególne obszary spisujemy realistyczne scenariusze dla każdego z pięciu rodzajów. Potem badamy, jak firma jest przygotowana: czy wie, kto reaguje, czy ma wzory komunikatów, czy zna obowiązki prawne. Z tego powstaje plan z przypisanymi rolami i priorytetami napraw. Później wdrażamy go i kontrolujemy w ćwiczeniach.

Koszt bezczynności widać dopiero w chwili próby: zarząd traci czas na ustalanie, z czym ma do czynienia, i przez to spóźnia się z decyzjami. Pierwszym krokiem jest niezobowiązująca rozmowa i wstępna mapa scenariuszy. Sprawdź, jak wygląda crisis management in Commplace®, i arrange an interview, jeśli chcesz zacząć od diagnozy.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.