Relations with the media in a crisis

Relacje z mediami w kryzysie zaczynają się w chwili, gdy dziennikarz dzwoni z pytaniem, na które nie masz jeszcze odpowiedzi. Jeśli nie ustalisz zasad wcześniej, historię firmy opowie ktoś inny, a Ty będziesz ją prostować. W tym artykule pokazujemy, jak zarząd może prowadzić kontakt z redakcjami spokojnie, uczciwie i z planem.

Czas czytania: 8 min · PR kryzysowy i komunikacja kryzysowa · Commplace® od 1996 roku

Dlaczego relacje z mediami w kryzysie to osobna dyscyplina i czego chce dziennikarz

W zwykłych czasach kontakt z mediami jest planowany: Ty wybierasz temat, moment i rozmówcę. W kryzysie jest odwrotnie. Redakcja ma własny termin publikacji, własne źródła i własną wersję zdarzeń, a Ty odpowiadasz na pytania, których nie sam wybrałeś. Dlatego relacje z mediami w kryzysie wymagają innych reguł niż codzienny PR: krótszych ścieżek decyzji, gotowych szablonów i jasnego podziału, kto co mówi.

Dobrze prowadzona rozmowa z dziennikarzem nie sprowadza się do obrony firmy. Chodzi o to, by w materiale znalazły się sprawdzone fakty, a Twoje działania naprawcze były widoczne obok opisu problemu. To część szerszej dyscypliny, którą opisujemy w przewodniku PR kryzysowy: przewodnik po reagowaniu. Tu skupiamy się na jednym jej elemencie, czyli na redakcjach.

Dziennikarz w sytuacji kryzysowej ma zwykle trzy potrzeby: potwierdzić fakty, znaleźć drugą stronę i zdążyć przed konkurencyjną redakcją. Nie jest z definicji wrogiem, ale nie jest też Twoim wspólnikiem. Jego zadaniem jest opisać sprawę dla czytelników, nie dla Twojej firmy. Jeśli zrozumiesz tę logikę, przestaniesz brać pytania osobiście i zaczniesz na nie odpowiadać rzeczowo.

W praktyce oznacza to, że każdy kontakt warto traktować jak okazję do przekazania trzech rzeczy: co wiemy, czego jeszcze nie wiemy i co robimy w tej chwili. Brak odpowiedzi nie zatrzymuje publikacji. Zazwyczaj oznacza tylko, że w materiale pojawi się zdanie o braku komentarza albo, co gorsza, cudza interpretacja. Milczenie rzadko chroni; częściej oddaje pole innym.

Dla zarządu wniosek jest praktyczny: kontakt z redakcjami trzeba zaplanować jako proces, a nie jako serię telefonów. Ktoś musi przyjmować pytania, ktoś sprawdzać fakty, ktoś decydować, a ktoś inny pilnować, co faktycznie ukazało się w publikacjach. Gdy te role są przypisane z góry, zarząd oszczędza godziny w najtrudniejszym momencie i unika sprzecznych wypowiedzi.

Jeden głos: kto rozmawia z mediami i kto zatwierdza komunikaty

Najczęstszy błąd, jaki widzimy, to kilka osób odpowiadających redakcjom równolegle: dyrektor, który zna dziennikarza, asystentka prezesa, dział sprzedaży. Każda z tych wypowiedzi jest w dobrej wierze, a razem tworzą sprzeczności, które prasa chętnie zestawia. Ustal więc z góry, że na zewnątrz mówi wyznaczony rzecznik, a reszta kieruje pytania do niego.

Drugą połową tej zasady jest zatwierdzanie. Komunikat do mediów powinien przejść krótką, ale stałą ścieżkę: autor, kontrola faktów, kontrola prawna, decyzja prezesa lub osoby przez niego upoważnionej. Więcej o roli osoby wypowiadającej się w imieniu firmy piszemy w tekście rzecznik prasowy w kryzysie. Warto też ustalić, kto zastępuje rzecznika, gdy jest nieosiągalny.

Pierwszy kontakt: co powiedzieć, gdy nie znasz jeszcze faktów

Pierwszy telefon lub wiadomość zwykle przychodzi zanim firma zbierze pełny obraz zdarzeń. Wtedy najlepiej sprawdza się krótkie oświadczenie tymczasowe: potwierdzasz, że wiesz o sprawie, mówisz, że ją wyjaśniasz, i podajesz, kiedy przekażesz więcej informacji. Nie zgadujesz, nie oceniasz i nie obiecujesz rzeczy, których jeszcze nie możesz zagwarantować. Taki dokument opisujemy w artykule crisis statement: principles and structure template.

Ważne jest dotrzymanie zapowiedzianego terminu. Jeśli napiszesz, że wrócisz z informacją po południu, wróć po południu, nawet jeśli tylko po to, by powiedzieć, że wyjaśnianie trwa. Dziennikarz, który dostaje słowo i widzi, że jest dotrzymane, zaczyna traktować firmę jak wiarygodne źródło. To kapitał, który procentuje przez cały kryzys.

1. Potwierdź, że wiesz o sprawie, i zapisz, kto pytał oraz jaki ma termin publikacji.
2. Nie komentuj przyczyn ani winnych, dopóki nie masz zweryfikowanych faktów.
3. Podaj konkretną godzinę, o której wrócisz z kolejną informacją.
4. Przekaż rzecznikowi treść pytania na piśmie i ustal odpowiedź z decydentem.
5. Zapisz każdy kontakt w rejestrze: kto, kiedy, o co pytał, co odpowiedziano.

Rozmowa z dziennikarzem: zasady, które chronią firmę

Wypowiedź dla mediów najlepiej budować wokół dwóch-trzech przekazów, które chcesz, żeby zostały zapamiętane. Zaczynasz od tego, co ważne dla poszkodowanych lub zainteresowanych, potem opisujesz działania firmy, a na końcu podajesz następny krok. Krótkie, pełne zdania są łatwiejsze do zacytowania bez zniekształceń niż długie tłumaczenia.

Trzeba też znać granice. Nie ma wypowiedzi, którą możesz uznać za nieoficjalną: to, co powiesz, może trafić do publikacji. Nie powtarzaj negatywnego sformułowania z pytania, bo w cytacie zostanie tylko ono. Nie spekuluj o cudzych motywach. Gdy nie wiesz, powiedz to wprost i wskaż, kiedy się dowiesz. Takie odpowiedzi brzmią mniej efektownie, ale są bezpieczne i uczciwe.

Komunikat prasowy, wywiad i konferencja: który format kiedy

Nie każda sytuacja wymaga konferencji. Komunikat pisemny jest najlepszy, gdy fakty są ustalone, a ważne jest, by wszyscy dostali identyczne sformułowania. Wywiad sprawdza się, gdy potrzebny jest ludzki głos i odpowiedzialność osoby na czele firmy. Konferencja ma sens przy sprawach o dużym zasięgu, gdy nie da się obsłużyć wielu redakcji pojedynczo.

Zanim zdecydujesz się na wystąpienie na żywo, przygotuj pytania trudne i odpowiedzi na nie. Zrób próbę z kimś, kto pyta ostro. Wypowiedź prezesa przed kamerą potrafi wzmocnić zaufanie, ale nieprzygotowana potrafi je zniszczyć. Odpowiedzialne przygotowanie opisujemy w tekście o ćwiczeniach, np. symulacja kryzysu: ćwiczenia dla zarządu.

Media społecznościowe i tradycyjne: jeden przekaz, różne tempa

Dziennikarze coraz częściej zaczynają od tego, co zobaczyli w sieci. Post, nagranie lub komentarz pracownika stają się źródłem materiału zanim firma opublikuje własną wersję. Dlatego przekaz do redakcji i przekaz w kanałach firmy muszą być spójne co do faktów, nawet jeśli różnią się długością i tonem. Sprzeczność między nimi to gotowy nagłówek.

Jeśli sprawa toczy się także na profilach firmy, zsynchronizuj działania z planem opisanym w tekście kryzys w social mediach: plan reakcji. Ustal jedną osobę, która pilnuje, czy treść na stronie, w komunikacie i w komentarzach mówi to samo. Zmiany wersji rób jawnie, z datą i godziną, żeby nie wyglądały na cichą korektę.

Po kryzysie: jak odbudować relację z redakcjami

Gdy najgorsze minie, redakcje pamiętają, jak firma się zachowała. Jeśli byłeś dostępny, rzeczowy i dotrzymywałeś słowa, zyskasz kredyt zaufania na przyszłość. Jeśli znikałeś lub przesyłałeś sprzeczne informacje, ta pamięć będzie działać przeciwko Tobie. Dlatego po zamknięciu sprawy warto podziękować za rzetelne materiały i zaproponować kontakt eksperta przy kolejnych tematach.

Zrób też przegląd: które pytania zaskoczyły zarząd, gdzie zabrakło danych, ile czasu zajęło zatwierdzenie komunikatu. To materiał do poprawy procedur i do odbudowy wizerunku, który opisujemy w tekście odbudowa reputacji po kryzysie. Bez takiego przeglądu następny kryzys zacznie się od tych samych błędów.

Najczęstsze błędy w relacjach z mediami w kryzysie

Pierwszy błąd to zwlekanie w nadziei, że sprawa ucichnie. Bezczynność ma swój koszt: w tym czasie powstają wersje zdarzeń, których nikt nie skorygował, a firma traci możliwość ustalenia, o czym mówi się w pierwszej kolejności. Drugi błąd to nadmierna szczerość bez sprawdzenia faktów, czyli przyznanie się do winy, której zakres nie został jeszcze ustalony. Trzeci to język prawniczy, który brzmi jak unik i zniechęca czytelników.

Czwarty błąd dotyczy pamięci: firma nie zapisuje, co komu powiedziała, i po kilku dniach nie potrafi zweryfikować, czy jej wypowiedzi są spójne. Piąty to brak przygotowania na wywiad, do którego zarząd idzie z samą dobrą wolą. Każdemu z tych błędów można zapobiec prostymi procedurami, jeśli wprowadzi się je przed kryzysem. Spójność opisujemy także w tekście o komunikacji kryzysowej i jej zasadach.

Jak Commplace® prowadzi zarząd przez kontakt z mediami

Pracujemy według modelu lekarskiego: diagnoza, badania, plan, wdrożenie, kontrola. W kontekście mediów oznacza to przegląd tego, jak firma jest opisywana, przygotowanie komunikatów i pytań trudnych, ustalenie ról i ścieżki zatwierdzania, a po sprawie kontrolę tego, co realnie ukazało się w prasie i sieci. Szczegóły naszego podejścia znajdziesz na stronie crisis management in Commplace®.

Nie obiecujemy, że publikacja będzie dla firmy przyjazna. Obiecujemy, że zarząd nie będzie improwizował, a każde zdanie do mediów będzie oparte na sprawdzonym fakcie. Jeśli chcesz sprawdzić gotowość swojej firmy, arrange an interview; zaczniemy od diagnozy, a nie od oferty.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.