The business continuity plan and communication

Plan ciągłości działania to odpowiedź na pytanie, co firma robi, gdy przestaje działać coś, bez czego nie da się prowadzić sprzedaży, produkcji albo obsługi klientów. Dobry plan opisuje nie tylko sprzęt i systemy, ale też ludzi i komunikację. Pokazujemy, jak go zbudować, kto powinien go zatwierdzić i jak sprawdzić, czy nie jest tylko dokumentem na półce.

Czas czytania: 9 min · Zarządzanie kryzysowe w firmie · Commplace® od 1996 roku

Czym jest plan ciągłości działania i po co go mieć

Plan ciągłości działania, w skrócie BCP (od angielskiego business continuity plan), to dokument opisujący, jak firma utrzymuje najważniejsze procesy lub szybko je odtwarza po zdarzeniu, które je zakłóciło. Może to być awaria systemu informatycznego, pożar biura, zatrzymanie dostaw, cyberatak, brak prądu albo nagła nieobecność wielu pracowników jednocześnie. Plan odpowiada na pytania: co jest najważniejsze, jak długo możemy bez tego działać i co robimy w międzyczasie.

Międzynarodowa norma ISO 22301 dotyczy zarządzania ciągłością działania i bywa punktem odniesienia dla firm, które chcą uporządkować ten obszar. Nie każda firma potrzebuje certyfikacji, ale wielu przydaje się sama logika: analiza, plan, ćwiczenia, przegląd. Ciągłość działania jest jednym z filarów szerszego zarządzania kryzysowego, które opisujemy w przewodniku dla zarządu.

Plan ciągłości działania a plan kryzysowy: czym się różnią i jak się uzupełniają

Oba dokumenty łatwo pomylić, bo dotyczą podobnych zdarzeń. Różnią się jednak celem. Plan ciągłości działania odpowiada na pytanie, jak utrzymać pracę firmy albo szybko ją przywrócić. Plan kryzysowy odpowiada na pytanie, kto podejmuje decyzje, jak oceniamy poważność i co mówimy ludziom. W awarii systemu płatności BCP pokaże, jak przyjmować zamówienia inną drogą, a plan kryzysowy, jak poinformować klientów i kto zatwierdza komunikat.

W praktyce oba dokumenty powinny się do siebie odwoływać. Skala poważności z planu kryzysowego uruchamia procedury z planu ciągłości, a lista procesów krytycznych z BCP wskazuje, co komunikacja musi chronić w pierwszej kolejności. Budowę planu kryzysowego opisujemy w tekście o tym, jak przygotować plan zarządzania kryzysowego krok po kroku. Warto pracować nad obiema częściami równolegle, by uniknąć sprzeczności.

Krok 1: analiza wpływu przerwy na procesy firmy

Podstawą planu ciągłości jest analiza wpływu przerwy na działalność. Polega na spisaniu procesów firmy i ocenie, co się stanie, jeśli któryś z nich stanie na godzinę, dzień albo tydzień. Odpowiedzi zbieramy od właścicieli procesów, nie od jednej osoby w centrali. Interesują nas skutki finansowe, prawne, dla klientów, dla pracowników i dla reputacji. Kwoty i poziomy podajemy tylko wtedy, gdy firma ma je na podstawie własnych danych.

Wynikiem jest lista procesów krytycznych i dla każdego z nich maksymalny dopuszczalny czas przerwy. To ważne pojęcie: mówimy o najdłuższym czasie, jaki firma jest w stanie znieść bez poważnych szkód. Drugie pojęcie to dopuszczalna utrata danych, czyli z jakiego momentu w przeszłości musimy umieć odtworzyć informacje. Te liczby ustala każda firma osobno i nie da się ich wziąć z żadnego szablonu. Dobrze, jeśli zatwierdza je zarząd.

• spisz procesy i ich właścicieli,
• oceń skutki przerwy: dla klientów, finansów, prawa, ludzi i wizerunku,
• ustal najdłuższy dopuszczalny czas przerwy dla każdego procesu,
• ustal, z jakiego momentu trzeba umieć odtworzyć dane,
• wskaż zależności: systemy, dostawcy, ludzie, lokalizacje.

Krok 2: rozwiązania awaryjne i zasoby

Gdy wiadomo, co jest krytyczne, planujemy, jak to utrzymać. Rozwiązania awaryjne mogą mieć różną formę: praca zdalna, zapasowe miejsce pracy, kopie zapasowe danych trzymane w innym miejscu, alternatywny dostawca, ręczna procedura zastępcza, umowa z zewnętrznym partnerem. Każde z nich ma swój koszt i firma decyduje, które opłaca się mieć w gotowości, a które wystarczy opisać jako możliwość.

Do planu należy też lista zasobów: kto ma dostęp do kopii, kto może uruchomić zapasowy system, gdzie leżą kluczowe dokumenty i kto ma uprawnienia do zakupów w razie potrzeby. Szczególnej uwagi wymagają zależności od dostawców zewnętrznych. Jeśli jeden partner obsługuje krytyczną część procesu, zapisujemy jego kontakty i warunki umowy dotyczące dostępności. Konsekwencje takich zależności dla klientów opisujemy w tekście o tym, jak komunikować kryzys produktowy.

Krok 3: ludzie i role w planie ciągłości

Procesy utrzymują ludzie, więc plan ciągłości bez opisu ról jest niepełny. Dla każdego procesu krytycznego wskazujemy właściciela i zastępcę, a także osoby, które potrafią go wykonać w wersji awaryjnej. Trzeba sprawdzić, czy wiedza nie jest skupiona w jednej głowie. Jeśli tylko jedna osoba umie uruchomić system zapasowy, to w rzeczywistości cały plan zależy od jej dostępności.

Warto też zaplanować wsparcie dla pracowników: gdzie mają się zgłosić, jak są informowani, co robią, gdy nie mogą dotrzeć do biura. Ta część planu jest ściśle powiązana z komunikacją wewnętrzną. Zasady informowania zespołu w trudnej sytuacji opisujemy w tekście o tym, jak komunikować się z pracownikami w kryzysie. Ludzie, którzy wiedzą, co mają robić, sami ograniczają skalę zakłóceń.

Krok 4: komunikacja jako część ciągłości działania

Nawet najlepiej przygotowane rozwiązanie awaryjne nie pomoże, jeśli klienci, partnerzy i pracownicy nie wiedzą, że istnieje. Komunikacja jest więc integralną częścią ciągłości. Plan powinien wskazywać, kogo i jak informujemy o zakłóceniu, jakimi kanałami, kto to zatwierdza i jak często aktualizujemy wiadomość. Dobrze mieć gotowe wzory komunikatów dla najbardziej prawdopodobnych scenariuszy.

Kanały komunikacji także mogą przestać działać. Jeśli awaria dotyczy poczty lub strony internetowej, potrzebna jest droga zapasowa: numer telefonu, komunikator, lista mailingowa poza główną infrastrukturą. Uczciwy komunikat o zakłóceniu opisuje skalę, przewidywany czas i to, co klient może zrobić w międzyczasie. Zasady ogólne omawiamy w tekście o tym, jakie są zasady komunikacji kryzysowej, a ułożenie całości wspiera communication strategy.

Krok 5: testy, ćwiczenia i przegląd planu

Plan ciągłości, którego nikt nie sprawdził, jest zakładem o to, że wszystko zadziała. Testy mogą mieć różną skalę. Najprostszy to przegląd na papierze: czy kontakty są aktualne, czy kopie zapasowe da się odtworzyć, czy zastępcy znają swoje zadania. Wyższy poziom to ćwiczenie stołowe, w którym zespół przechodzi przez scenariusz. Najwyższy to test techniczny, w którym rzeczywiście uruchamia się rozwiązanie awaryjne, najlepiej poza szczytem pracy.

Po każdym teście zapisujemy wnioski i poprawiamy plan. Przegląd całości robimy co najmniej raz w roku oraz po istotnych zmianach: nowym systemie, biurze, dostawcy, produkcie. Nie trzeba wszystkiego testować naraz. Lepiej co kwartał sprawdzić jeden element, niż raz na kilka lat próbować objąć całość. Ćwiczenia z udziałem zarządu opisujemy w tekście o tym, jak wygląda symulacja kryzysu dla zarządu.

1. Sprawdź aktualność kontaktów i ról co kwartał.
2. Przetestuj odtwarzanie danych z kopii zapasowej.
3. Przeprowadź ćwiczenie stołowe na jednym scenariuszu w roku.
4. Zaplanuj co najmniej jeden test techniczny rozwiązania awaryjnego.
5. Po każdym teście zapisz wnioski i zmień plan.

Najczęstsze błędy w planach ciągłości działania

Pierwszy błąd to plan pisany dla audytora, a nie dla ludzi, którzy będą go używać. Jest obszerny, pełen terminów, ale nikt nie wie, od czego zacząć. Drugi to brak zgody właścicieli procesów na ustalone czasy przerwy: dokument mówi o godzinie, a rzeczywistość wymaga tygodnia, więc plan jest nierealny. Trzeci to pominięcie zależności od dostawców i usług zewnętrznych, które często są najsłabszym ogniwem.

Czwarty błąd to oddzielenie ciągłości od komunikacji. Zespół techniczny odtwarza system, a nikt nie mówi klientom, co się dzieje. Piąty to brak przeglądów: plan opisuje organizację sprzed dwóch lat. Ocenę własnego przygotowania ułatwia audyt kryzysowy firmy z checklistą, w którym ciągłość działania jest jednym z ocenianych obszarów. Traktujemy go jako punkt wyjścia do rozmowy o priorytetach.

• plan nadmiernie rozbudowany, trudny do użycia w stresie,
• czasy przerwy narzucone bez zgody właścicieli procesów,
• brak uwzględnienia dostawców i usług zewnętrznych,
• komunikacja pominięta lub dopisana na końcu,
• brak przeglądów i testów po zmianach w firmie.

Jak Nawigator pomaga połączyć ciągłość działania z komunikacją

Pracujemy według modelu lekarskiego: diagnoza, badania, plan, wdrożenie, kontrola. Zaczynamy od rozmowy z zarządem i właścicielami kluczowych procesów, a potem przeglądamy istniejące dokumenty. Wskazujemy, gdzie plan ciągłości i plan kryzysowy się rozjeżdżają, i pomagamy je zsynchronizować. Nie zastępujemy działów technicznych, ale łączymy ich pracę z komunikacją i decyzjami zarządu.

Koszt bezczynności jest jakościowy: w dniu awarii firma dowiaduje się, że rozwiązanie awaryjne istnieje tylko na papierze, a klienci nie wiedzą, co się dzieje. Rozsądnym następnym krokiem jest krótka rozmowa o tym, które procesy są krytyczne i jak o nich mówicie. Zobacz crisis management in Commplace® albo od razu arrange an interview, jeśli chcesz zacząć od diagnozy.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.