Crisis PR agency: when external support pays off and what to demand from it

A crisis PR agency is not needed in every crisis, but in some it is the difference between a calm response and a string of mistakes. We show how to tell when it is worth seeking outside support, what to demand from an agency and what the board should have ready before calling one.

Reading time: 11 min · Crisis PR and crisis communication · Commplace® since 1996

What crisis PR is and how it differs from ordinary PR

Zwykły PR buduje zaufanie w spokojnych okresach: opowiada o firmie, pokazuje jej dokonania, dba o relacje z mediami i otoczeniem. Crisis PR zaczyna się w momencie, gdy coś zagraża tej pracy. Nie chodzi już o opowiadanie własnej historii, tylko o odpowiedź na pytania, które zadają inni, często w niesprzyjających okolicznościach i z niepełną wiedzą. Zmienia się tempo, stawki i sposób podejmowania decyzji.

The difference shows in three places. The first is time: in ordinary PR a statement is prepared over days, in a crisis the first public word must come within hours, sometimes minutes. The second is hierarchy: in calm times decisions are made in the communications department, in a crisis the board, the lawyer and the heads of business areas step in. The third is audiences: besides the media, you must talk in parallel to employees, customers, partners and authorities, and sometimes to investors and banks.

Ważne, by nie mylić PR kryzysowego z wizerunkowym gaszeniem pożarów. Dobrze poprowadzona reakcja nie polega na wyszukiwaniu pięknych słów, tylko na uporządkowaniu faktów, decyzji i odpowiedzialności. Komunikacja jest widoczną częścią procesu, którego istotą jest to, co firma robi. Cały kontekst, w którym PR kryzysowy jest jednym z elementów, opisujemy w przewodniku po zarządzaniu kryzysowym w firmie.

Principles of crisis PR: truth, speed, consistency, accountability

A few principles recur in every well-run case, whatever the industry. The first is truth. A statement that can be challenged sooner or later will be, and then the company has two problems instead of one. This does not mean saying everything, but what is said must be consistent with the facts. The second is speed: silence in the first hours is filled with other people’s stories. The third is consistency: everyone in the company says the same thing, and statements match what the company actually does.

Czwarta zasada to jedno źródło informacji. Zapada decyzja, kto mówi publicznie i skąd pochodzą aktualizacje. Zapobiega to sytuacji, w której pracownik komentuje sprawę w sieci, a dyrektor regionu opowiada coś innego dziennikarzowi. Piąta to odpowiedzialność: firma nie zrzuca winy na innych, gdy jest za coś odpowiedzialna, i nie bierze na siebie tego, co do niej nie należy. Szczegółowe reguły omawiamy w tekście o zasadach komunikacji kryzysowej.

• Truth: we say only what is confirmed, and we flag what we do not yet know.
• Speed: the first position quickly, even if short and provisional.
• Consistency: one message in every channel and for every audience.
• One source: a designated spokesperson and an agreed rhythm of updates.
• Accountability: concrete actions instead of general declarations.

The first hours: what the board does when a crisis begins

Najwięcej błędów zapada na samym początku, gdy fakty są niepełne, a presja czasu największa. Pierwszy krok to ustalenie, co wiemy, a czego nie wiemy, i odpowiedź na pytanie, jak poważna jest sprawa. Tu przydaje się skala, którą opisaliśmy w artykule o poziomach kryzysu P1, P2 i P3. Drugi krok to zwołanie zespołu, wyznaczenie osoby prowadzącej i założenie dziennika decyzji, w którym zapisuje się, kto i o której godzinie podjął jaką decyzję.

Trzeci krok to wstrzymanie zaplanowanych publikacji, które mogłyby zabrzmieć nie w porę, oraz zabezpieczenie dowodów: wiadomości, zrzutów ekranu, logów. Czwarty to przygotowanie wstępnego stanowiska i ustalenie, kto je zatwierdza. Szczegółową listę działań pierwszej godziny znajdziesz w artykule o pierwszych 60 minutach kryzysu. Tutaj podkreślamy jedno: nie improwizujemy tego, co da się przygotować wcześniej, więc gotowe wzory i role skracają czas do pierwszej decyzji.

Piąty krok, o którym zapomina się najczęściej, to informacja dla pracowników. Zespół zwykle dowiaduje się o sprawie z mediów, a potem musi odpowiadać na pytania rodziny i klientów. Krótka, rzeczowa wiadomość od zarządu zapobiega plotkom i chroni przed wypowiedziami, które pogorszą sytuację. Przykład takiej roli komunikacji wewnętrznej rozwijamy w artykule o Communication with employees in a crisis.

Crisis communication and the statement: what a good response contains

A good statement in a crisis is short, specific and written with the person affected in mind. It usually contains four elements: what happened (only as much as is confirmed), who is affected and how, what the company is doing about it, and when it will provide further information. It is worth avoiding legalese and corporate formulas that sound like a dodge. Phrases such as “we are making every effort” say nothing unless something concrete follows.

Tone is a separate matter. It should be calm, factual and free of defensiveness at all costs. If someone has been harmed, we say plainly that we care and explain what we are doing to help. If the company is not at fault, we avoid triumphalism and stick to the facts. Every statement is worth checking with a lawyer before publication, bearing in mind that not everything that is legally safe is good communication, and vice versa. The board then has the full picture of the costs and risks of each version.

Praktycznym narzędziem jest tak zwany holding statement, czyli krótkie wstępne oświadczenie, które kupuje czas na zebranie faktów. Nie rozstrzyga sprawy, ale pokazuje, że firma o niej wie i się nią zajmuje. Wzór i strukturę takiego dokumentu przedstawiamy w artykule o oświadczeniu kryzysowym. Jeśli sprawa dotyczy krzywdy odbiorców, warto zajrzeć także do tekstu o przeprosinach firmy.

Media relations and the spokesperson: who speaks for the company

In a crisis the media ask questions the company cannot always answer. Well-run relations with journalists rest on a few simple rules: we respond, even if the answer is that we are still checking; we do not say “no comment”, because it sounds like an admission of guilt; we do not promise deadlines we cannot keep; and we do not speak off the record. Every statement is logged so that it can later be checked who said what.

Rzecznik to osoba, której nazwisko widnieje przy komunikacie. W wielu firmach rzecznikiem jest prezes lub członek zarządu, w innych dyrektor komunikacji lub rzecznik prasowy. Decyzję trzeba podjąć przed kryzysem, bo w trakcie nie ma czasu na spory. Rzecznik musi znać fakty, umieć mówić spokojnie i wiedzieć, czego nie wolno mówić. Jego przygotowanie opisujemy w artykule o rzeczniku prasowym w kryzysie, a zasady kontaktu z redakcjami w tekście o relacjach z mediami w kryzysie.

Warto też pamiętać, że media to nie jedyni odbiorcy. Klienci, partnerzy i pracownicy często dowiadują się o sprawie z mediów społecznościowych lub od znajomych, więc komunikacja powinna wykraczać poza komunikat prasowy. Sposób, w jaki firma odpowiada na krytykę w sieci, opisujemy w tekście o kryzysie w social mediach.

Crisis PR agency: when outside support is needed

Many companies have capable communications people and still turn to outside support. The reasons vary. In a crisis the internal team is both a party to the matter and the executor, so it is hard for it to keep its distance. An external adviser looks at the situation from the side, knows similar cases and can ask questions nobody inside will ask. Moreover, a major crisis needs more hands than an ordinary communications department has, and at a pace that cannot be built in weeks.

What should you look for in an agency? Above all, a way of working that does not end with statements. A good agency starts with a diagnosis, checks the facts, helps you make decisions and only then prepares the communication. It should be able to work with lawyers, the board and the operations team, present options along with their risks and not promise outcomes it does not control. Beware of offers that guarantee an effect, such as “we will remove negative content” or “we will turn opinion around in a week”. A reliable adviser tells you what can be done and what cannot.

Dobrze jest wybrać wsparcie zanim będzie potrzebne. Ustalone zasady współpracy, dostępy, znajomość firmy i przećwiczone scenariusze skracają czas reakcji w prawdziwej sprawie. W Commplace® proponujemy taki model: przygotowanie, monitoring, dyżur w razie zdarzenia i kontrola po jego zakończeniu. Zakres i sposób pracy opisujemy na stronie o zarządzaniu kryzysowym w Commplace®.

The most common crisis PR mistakes and what they cost

The first mistake is denying facts that are easy to check. A company that claims something did not happen, only for proof to appear a few hours later, loses credibility across the whole matter. The second is staying silent in the hope that the matter will die down. Sometimes it does, but more often the company’s silence means others take over the narrative. The third is contradictory messages from different sources, resulting from the lack of a designated spokesperson and a single decision log.

The fourth mistake is attacking critics. Even when the criticism is unfair, a sharp reaction from the company usually gives it publicity and amplifies its message. The fifth is announcing success before the matter is closed, which after a while ends in a second wave of negative reactions. The sixth is involving the lawyer too late or, conversely, handing them all the communication, which makes statements incomprehensible to ordinary audiences.

Ostatni błąd to brak nauki po kryzysie. Sprawa się kończy, zespół wraca do pracy, a wnioski nikt nie zapisuje. Za rok firma popełnia te same błędy. Koszt bezczynności jest więc podwójny: płacimy za kryzys, a potem płacimy za brak zmian. Regularny przegląd i ćwiczenia opisane w tekście o symulacji kryzysu dla zarządu to najprostszy sposób, by tego uniknąć.

What crisis PR looks like with a Nawigator: diagnosis, plan, implementation, review

At Commplace® we work on a medical model: diagnosis, tests, plan, implementation, review. In a crisis we first check the facts and the scale of the matter, then prepare response options along with their risks, and the board chooses the route. Next we implement the communication and keep to the rhythm of updates, and once the situation is under control we run a review: what worked, what did not and what is worth changing in procedures. Nothing is published without the signature of a person with a mandate from the company.

Nie obiecujemy, że kryzys zniknie. Obiecujemy porządek: jasne role, szybkie decyzje, spójny przekaz i zapis, który pozwala po fakcie wyjaśnić, dlaczego zrobiono to, co zrobiono. Jeśli chcesz sprawdzić, jak wyglądałaby taka współpraca w Twojej firmie, arrange an interview.

Możemy też zacząć od spokojnej pracy nad communication strategy, która przygotowuje firmę na trudniejsze chwile. Jak wyglądają nasze prace, zobaczysz w projektach Commplace®.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.