Agencja PR kryzysowego: kiedy zewnętrzne wsparcie się opłaca i czego wymagać

Agencja PR kryzysowego nie jest potrzebna w każdym kryzysie, ale w niektórych jest różnicą między spokojną reakcją a serią błędów. Pokazujemy, po czym poznać, że warto sięgnąć po zewnętrzne wsparcie, czego wymagać od agencji i co zarząd powinien mieć gotowe, zanim ją wezwie.

Czas czytania: 11 min · PR kryzysowy i komunikacja kryzysowa · Commplace® od 1996 roku

Czym jest PR kryzysowy i czym różni się od zwykłego PR

Zwykły PR buduje zaufanie w spokojnych okresach: opowiada o firmie, pokazuje jej dokonania, dba o relacje z mediami i otoczeniem. Crisis PR zaczyna się w momencie, gdy coś zagraża tej pracy. Nie chodzi już o opowiadanie własnej historii, tylko o odpowiedź na pytania, które zadają inni, często w niesprzyjających okolicznościach i z niepełną wiedzą. Zmienia się tempo, stawki i sposób podejmowania decyzji.

Różnicę widać w trzech miejscach. Pierwsza to czas: w zwykłym PR komunikat przygotowuje się dniami, w kryzysie pierwsza wypowiedź musi paść w godzinach, czasem w minutach. Druga to hierarchia: w spokojnym czasie decyzje zapadają w dziale komunikacji, w kryzysie wchodzi zarząd, prawnik i szefowie obszarów. Trzecia to odbiorcy: poza mediami trzeba równolegle rozmawiać z pracownikami, klientami, partnerami i organami, czasem z inwestorami i bankami.

Ważne, by nie mylić PR kryzysowego z wizerunkowym gaszeniem pożarów. Dobrze poprowadzona reakcja nie polega na wyszukiwaniu pięknych słów, tylko na uporządkowaniu faktów, decyzji i odpowiedzialności. Komunikacja jest widoczną częścią procesu, którego istotą jest to, co firma robi. Cały kontekst, w którym PR kryzysowy jest jednym z elementów, opisujemy w przewodniku po zarządzaniu kryzysowym w firmie.

Zasady PR kryzysowego: prawda, tempo, spójność, odpowiedzialność

Kilka zasad powtarza się w każdej dobrze prowadzonej sprawie, niezależnie od branży. Pierwsza to prawda. Komunikat, który da się podważyć, prędzej czy później zostanie podważony, a wtedy firma ma dwa problemy zamiast jednego. Nie znaczy to, że trzeba mówić wszystko, ale to, co się mówi, musi być zgodne z faktami. Druga to tempo: milczenie w pierwszych godzinach zostaje wypełnione cudzymi opowieściami. Trzecia to spójność: wszyscy w firmie mówią to samo, a wypowiedzi są zgodne z tym, co firma robi.

Czwarta zasada to jedno źródło informacji. Zapada decyzja, kto mówi publicznie i skąd pochodzą aktualizacje. Zapobiega to sytuacji, w której pracownik komentuje sprawę w sieci, a dyrektor regionu opowiada coś innego dziennikarzowi. Piąta to odpowiedzialność: firma nie zrzuca winy na innych, gdy jest za coś odpowiedzialna, i nie bierze na siebie tego, co do niej nie należy. Szczegółowe reguły omawiamy w tekście o zasadach komunikacji kryzysowej.

• Prawda: mówimy tylko to, co potwierdzone, i oznaczamy to, czego jeszcze nie wiemy.
• Tempo: pierwsze stanowisko szybko, nawet jeśli krótkie i wstępne.
• Spójność: jeden przekaz w każdym kanale i dla każdej grupy odbiorców.
• Jedno źródło: wyznaczony rzecznik i ustalony rytm aktualizacji.
• Odpowiedzialność: konkretne działania zamiast ogólnych deklaracji.

Pierwsze godziny: co robi zarząd, gdy zaczyna się kryzys

Najwięcej błędów zapada na samym początku, gdy fakty są niepełne, a presja czasu największa. Pierwszy krok to ustalenie, co wiemy, a czego nie wiemy, i odpowiedź na pytanie, jak poważna jest sprawa. Tu przydaje się skala, którą opisaliśmy w artykule o poziomach kryzysu P1, P2 i P3. Drugi krok to zwołanie zespołu, wyznaczenie osoby prowadzącej i założenie dziennika decyzji, w którym zapisuje się, kto i o której godzinie podjął jaką decyzję.

Trzeci krok to wstrzymanie zaplanowanych publikacji, które mogłyby zabrzmieć nie w porę, oraz zabezpieczenie dowodów: wiadomości, zrzutów ekranu, logów. Czwarty to przygotowanie wstępnego stanowiska i ustalenie, kto je zatwierdza. Szczegółową listę działań pierwszej godziny znajdziesz w artykule o pierwszych 60 minutach kryzysu. Tutaj podkreślamy jedno: nie improwizujemy tego, co da się przygotować wcześniej, więc gotowe wzory i role skracają czas do pierwszej decyzji.

Piąty krok, o którym zapomina się najczęściej, to informacja dla pracowników. Zespół zwykle dowiaduje się o sprawie z mediów, a potem musi odpowiadać na pytania rodziny i klientów. Krótka, rzeczowa wiadomość od zarządu zapobiega plotkom i chroni przed wypowiedziami, które pogorszą sytuację. Przykład takiej roli komunikacji wewnętrznej rozwijamy w artykule o Communication with employees in a crisis.

Komunikat kryzysowy i oświadczenie: z czego składa się dobra wypowiedź

Dobre oświadczenie w kryzysie jest krótkie, konkretne i pisane z myślą o człowieku, którego sprawa dotyka. Zwykle zawiera cztery elementy: co się stało (tyle, ile potwierdzone), kogo dotyka i jak, co firma robi w tej sprawie i kiedy przekaże kolejne informacje. Warto unikać żargonu prawniczego i korporacyjnych formułek, które brzmią jak unik. Zdania w rodzaju „dokładamy wszelkich starań” nic nie mówią, jeśli nie idzie za nimi konkret.

Osobną kwestią jest ton. Powinien być spokojny, rzeczowy i pozbawiony obrony za wszelką cenę. Jeśli ktoś ucierpiał, wyrażamy wprost, że nas to obchodzi, i mówimy, co robimy, aby pomóc. Jeśli firma nie ponosi winy, unikamy triumfalizmu i pozostajemy przy faktach. Każde oświadczenie warto przed publikacją sprawdzić z prawnikiem, z uwzględnieniem tego, że nie wszystko, co bezpieczne prawnie, jest dobre komunikacyjnie, i odwrotnie. Zarząd ma wtedy pełny obraz kosztów i ryzyk każdej wersji.

Praktycznym narzędziem jest tak zwany holding statement, czyli krótkie wstępne oświadczenie, które kupuje czas na zebranie faktów. Nie rozstrzyga sprawy, ale pokazuje, że firma o niej wie i się nią zajmuje. Wzór i strukturę takiego dokumentu przedstawiamy w artykule o oświadczeniu kryzysowym. Jeśli sprawa dotyczy krzywdy odbiorców, warto zajrzeć także do tekstu o przeprosinach firmy.

Relacje z mediami i rzecznik: kto mówi w imieniu firmy

W kryzysie media zadają pytania, na które firma nie zawsze ma odpowiedzi. Dobrze prowadzona relacja z dziennikarzami opiera się na kilku prostych zasadach: odpowiadamy, nawet jeśli jest to informacja, że jeszcze sprawdzamy; nie mówimy „bez komentarza”, bo brzmi to jak przyznanie się do winy; nie obiecujemy terminów, których nie da się dotrzymać; i nie rozmawiamy poza protokołem. Każda wypowiedź jest odnotowywana, aby później można było sprawdzić, kto co powiedział.

Rzecznik to osoba, której nazwisko widnieje przy komunikacie. W wielu firmach rzecznikiem jest prezes lub członek zarządu, w innych dyrektor komunikacji lub rzecznik prasowy. Decyzję trzeba podjąć przed kryzysem, bo w trakcie nie ma czasu na spory. Rzecznik musi znać fakty, umieć mówić spokojnie i wiedzieć, czego nie wolno mówić. Jego przygotowanie opisujemy w artykule o rzeczniku prasowym w kryzysie, a zasady kontaktu z redakcjami w tekście o relacjach z mediami w kryzysie.

Warto też pamiętać, że media to nie jedyni odbiorcy. Klienci, partnerzy i pracownicy często dowiadują się o sprawie z mediów społecznościowych lub od znajomych, więc komunikacja powinna wykraczać poza komunikat prasowy. Sposób, w jaki firma odpowiada na krytykę w sieci, opisujemy w tekście o kryzysie w social mediach.

Agencja PR kryzysowego: kiedy potrzebne wsparcie z zewnątrz

Wiele firm ma sprawnych ludzi od komunikacji i mimo to sięga po wsparcie zewnętrzne. Powody bywają różne. W kryzysie zespół wewnętrzny jest jednocześnie uczestnikiem sprawy i wykonawcą, więc trudno mu zachować dystans. Zewnętrzny doradca patrzy na sytuację z boku, zna podobne przypadki i może zadać pytania, których w środku nikt nie zada. Poza tym duży kryzys wymaga większej liczby rąk niż ma zwykły dział komunikacji, i to w tempie, którego nie da się zbudować w tygodniach.

Czego szukać w agencji? Przede wszystkim modelu pracy, który nie kończy się na komunikatach. Dobra agencja zaczyna od diagnozy, sprawdza fakty, pomaga podjąć decyzje i dopiero potem przygotowuje komunikację. Powinna umieć pracować z prawnikami, zarządem i zespołem operacyjnym, pokazywać opcje wraz z ryzykami i nie obiecywać skutków, których nie kontroluje. Uważaj na propozycje gwarantujące efekt, jak „usuniemy negatywne treści” lub „odwrócimy opinię w tydzień”. Rzetelny doradca mówi, co się da zrobić, a czego nie.

Dobrze jest wybrać wsparcie zanim będzie potrzebne. Ustalone zasady współpracy, dostępy, znajomość firmy i przećwiczone scenariusze skracają czas reakcji w prawdziwej sprawie. W Commplace® proponujemy taki model: przygotowanie, monitoring, dyżur w razie zdarzenia i kontrola po jego zakończeniu. Zakres i sposób pracy opisujemy na stronie o zarządzaniu kryzysowym w Commplace®.

Najczęstsze błędy w PR kryzysowym i ich koszt

Pierwszy błąd to zaprzeczanie faktom, które łatwo sprawdzić. Firma, która twierdzi, że czegoś nie było, a po kilku godzinach pojawia się dowód, traci wiarygodność w całej sprawie. Drugi to milczenie w nadziei, że sprawa przycichnie. Czasem tak bywa, ale częściej brak głosu firmy oznacza, że narrację przejmują inni. Trzeci to sprzeczne komunikaty z różnych źródeł, wynikające z braku wyznaczonego rzecznika i jednego dziennika decyzji.

Czwarty błąd to atak na krytyków. Nawet gdy krytyka jest niesprawiedliwa, ostra reakcja firmy zwykle nadaje jej rozgłosu i wzmacnia jej przekaz. Piąty to komunikowanie sukcesu zanim sprawa jest domknięta, co po pewnym czasie kończy się drugą falą negatywnych reakcji. Szósty to zbyt późne włączenie prawnika lub odwrotnie: oddanie mu całej komunikacji, przez co wypowiedzi stają się niezrozumiałe dla zwykłych odbiorców.

Ostatni błąd to brak nauki po kryzysie. Sprawa się kończy, zespół wraca do pracy, a wnioski nikt nie zapisuje. Za rok firma popełnia te same błędy. Koszt bezczynności jest więc podwójny: płacimy za kryzys, a potem płacimy za brak zmian. Regularny przegląd i ćwiczenia opisane w tekście o symulacji kryzysu dla zarządu to najprostszy sposób, by tego uniknąć.

Jak wygląda PR kryzysowy z Nawigatorem: diagnoza, plan, wdrożenie, kontrola

W Commplace® pracujemy według modelu lekarskiego: diagnoza, badania, plan, wdrożenie, kontrola. W kryzysie najpierw sprawdzamy fakty i skalę sprawy, potem przygotowujemy opcje reakcji wraz z ryzykami, a zarząd wybiera drogę. Następnie wdrażamy komunikację i pilnujemy rytmu aktualizacji, a po opanowaniu sytuacji przeprowadzamy przegląd: co zadziałało, co nie i co warto zmienić w procedurach. Nic nie jest publikowane bez podpisu człowieka z mandatem firmy.

Nie obiecujemy, że kryzys zniknie. Obiecujemy porządek: jasne role, szybkie decyzje, spójny przekaz i zapis, który pozwala po fakcie wyjaśnić, dlaczego zrobiono to, co zrobiono. Jeśli chcesz sprawdzić, jak wyglądałaby taka współpraca w Twojej firmie, arrange an interview. Możemy też zacząć od spokojnej pracy nad communication strategy, która przygotowuje firmę na trudniejsze chwile. Jak wyglądają nasze prace, zobaczysz w projektach Commplace®.

Source: compilation by Commplace®. Examples and animations are illustrative; they do not constitute legal advice or guarantees of results. The increase in the indicator after the action itself does not prove that the action caused it.