Prasensprecher in Krisen: Rolle und Vorbereitung

Rzecznik prasowy w kryzysie to osoba, której słowa media, klienci i pracownicy odczytują jako oficjalne stanowisko firmy. Prezes czy członek zarządu często uważa, że wystarczy dobrze mówić, tymczasem w kryzysie liczą się mandat, fakty i przygotowanie. Pokazujemy, jak zdefiniować rolę rzecznika, czego wymagać od zarządu i jak przygotować się do trudnych pytań.

Czas czytania: 9 min · PR kryzysowy i komunikacja kryzysowa · Commplace® od 1996 roku

Rzecznik prasowy w kryzysie: kim jest i za co odpowiada

Rzecznik prasowy to osoba upoważniona do wypowiadania się w imieniu organizacji wobec mediów i opinii publicznej. W zwykłym czasie zajmuje się relacjami z dziennikarzami, informacjami prasowymi i budowaniem zaufania. W kryzysie jego rola zmienia się: staje się głosem firmy w sprawie, w której każde słowo może zostać zacytowane, porównane z wcześniejszymi wypowiedziami i użyte w postępowaniu. Rzecznik nie decyduje o strategii, ale odpowiada za to, żeby strategia została przekazana jasno i spójnie.

Warto odróżnić rzecznika od eksperta i od członka zarządu. Ekspert wyjaśnia zagadnienia merytoryczne, członek zarządu podejmuje decyzje i bierze za nie odpowiedzialność, a rzecznik przekazuje ustalone stanowisko. W małych firmach te role często się łączą, w większych lepiej je rozdzielić. Pełny obraz działań opisujemy w przewodniku po PR kryzysowym. Tu skupiamy się na osobie, która staje przed mikrofonem.

W praktyce oznacza to, że dobry rzecznik jest jednocześnie tłumaczem i filtrem. Tłumaczy język zarządu i prawników na język zrozumiały dla odbiorców, a jednocześnie chroni zarząd przed pytaniami, na które jeszcze nie ma odpowiedzi. Dlatego nie oceniamy go po tym, jak często pojawia się w mediach, tylko po tym, czy jego wypowiedzi pozostają spójne z faktami i ustalonym stanowiskiem, także po tygodniach, gdy dziennikarze wracają do dawnych cytatów.

Mandat rzecznika: co wolno, czego nie wolno i kto go zatwierdza

Największym ryzykiem jest rzecznik bez mandatu. Jeśli nie wie, co wolno mu powiedzieć, albo mówi za dużo, żeby uspokoić rozmówcę, albo za mało, i wygląda na kogoś, kto coś ukrywa. Mandat powinien być zapisany: jakie tematy rzecznik omawia samodzielnie, jakie wymagają zgody zarządu, a jakich nie porusza wcale. Zapisujemy też, kto ma prawo zmienić ten zakres w trakcie kryzysu i w jaki sposób powiadamia rzecznika.

Drugim warunkiem jest dostęp do faktów. Rzecznik, który dowiaduje się o sprawie z ekranu telefonu, nie jest w stanie odpowiadać rzetelnie. Powinien uczestniczyć w krótkich spotkaniach zespołu kryzysowego, otrzymywać aktualne notatki i mieć prawo powiedzieć: sprawdzę i wrócę z odpowiedzią. Skład i role opisujemy w tekście o zespole kryzysowym. Bez tego rzecznik staje się pośrednikiem cudzych domysłów, a nie wiarygodnym źródłem.

Przygotowanie rzecznika przed kryzysem

Przygotowanie zaczyna się od trzech dokumentów: krótkiej charakterystyki firmy i jej najbardziej prawdopodobnych zagrożeń, listy pytań, które mogą paść, oraz zestawu kluczowych komunikatów. Kluczowy komunikat to zdanie, które rzecznik może powtórzyć w różnych sformułowaniach, nie tracąc sensu. Nie jest to formułka do recytowania, tylko oś, wokół której buduje się odpowiedzi. Do tego dochodzi wiedza o mediach: kto pisze o branży, jakie redakcje są życzliwe, a jakie krytyczne, i jak wygląda rytm ich pracy.

Kolejnym elementem jest trening. Rzecznik, który po raz pierwszy słyszy trudne pytanie w trakcie rozmowy z dziennikarzem, jest w gorszej sytuacji niż ten, który usłyszał je dziesięć razy na ćwiczeniach. Trening warto przeprowadzać w warunkach zbliżonych do realnych: z kamerą, z czasem na odpowiedź, z pytaniami zadawanymi przez osobę spoza firmy. O tym, jak łączyć ćwiczenia z pracą całego zespołu, piszemy w artykule o symulacji kryzysu dla zarządu.

Warto też zadbać o warunki techniczne: spokojne miejsce do rozmów, telefon z zapisem połączeń zgodnym z zasadami firmy oraz dostęp do jednego, aktualnego dokumentu z pytaniami i odpowiedziami. Przygotowanie nie kończy się na umiejętnościach mówienia. Obejmuje też porządek pracy, dzięki któremu rzecznik w trudnej chwili nie szuka notatek po komunikatorach, tylko korzysta ze sprawdzonego źródła i wie, kiedy ostatnio je zaktualizowano.

Jak odpowiadać na trudne pytania dziennikarzy

Trudne pytanie to nie zawsze pytanie wrogie. Często jest po prostu precyzyjne i dotyka miejsca, w którym firma nie ma jeszcze odpowiedzi. Sprawdzona technika składa się z trzech kroków: uznaj pytanie, odpowiedz na tyle, na ile potwierdzono fakty, i wróć do kluczowego komunikatu. Jeśli wiedzy brakuje, mówimy wprost, czego jeszcze nie wiemy, i kiedy udzielimy odpowiedzi. Taka szczerość buduje wiarygodność, a udawanie pewności ją niszczy.

Unikamy trzech pułapek. Pierwsza to spekulacja: pytanie zaczynające się od „czy to możliwe, że” zaprasza rzecznika do zgadywania. Druga to zaprzeczanie z przekonania, bez sprawdzenia faktów. Trzecia to emocjonalna odpowiedź na zaczepkę, która później staje się nagłówkiem. Jeśli rozmówca próbuje sprowokować, wracamy do faktów i do sedna sprawy. Więcej o codziennej pracy z redakcjami znajdziesz w tekście o relacjach z mediami w kryzysie.

1. Uznaj pytanie i pokaż, że rozumiesz jego wagę.
2. Odpowiedz na tyle, na ile fakty są potwierdzone.
3. Powiedz wprost, czego jeszcze nie wiesz, i kiedy się dowiesz.
4. Wróć do kluczowego komunikatu firmy.
5. Zanotuj pytanie i wróć do zespołu z informacją zwrotną.

Rzecznik a prezes i zarząd: kto występuje publicznie

Nie każdy kryzys wymaga występu prezesa. Jeśli sprawa dotyczy szczegółów operacyjnych, wystarczy rzecznik lub dyrektor odpowiedniego obszaru. Jeśli zagrożone są ludzie lub istotne interesy firmy, opinia publiczna oczekuje, że głos zabierze osoba najwyższego szczebla. Decyzję podejmujemy na podstawie oceny poważności: sprawa najpoważniejsza wymaga zaangażowania zarządu, sprawa mniejsza może zostać w rękach rzecznika. Ocena i podział zależą od skali, a nie od prestiżu.

Jeśli prezes występuje, rzecznik jest jego wsparciem: przygotowuje, przećwicza pytania, dba o logistykę i pilnuje spójności komunikatów. Wystąpienie prezesa nie powinno być pierwszą próbą. Kilka dni wcześniej warto zrobić próbę, także z pytaniami niewygodnymi. Prezes, który w trudnej chwili patrzy w kartkę, traci to, co miał zyskać obecnością. Warto też zapisać, kto i w jakich sytuacjach występuje, w planie zarządzania kryzysowego, zamiast dopiero w dniu zdarzenia.

Rzecznik w mediach społecznościowych i w rozmowach nieoficjalnych

W kryzysie granica między wypowiedzią oficjalną a prywatną zanika. Rzecznik, który w wolnej chwili skomentuje sprawę na własnym profilu, mówi w imieniu firmy, czy tego chce, czy nie. Dlatego ustalamy jasne zasady: rzecznik nie komentuje sprawy poza kanałami firmowymi, nie odpowiada dziennikarzom w prywatnych wiadomościach bez zgody zespołu i pilnuje, żeby jego wypowiedzi nie rozjeżdżały się z oświadczeniem. Ta sama zasada dotyczy członków zarządu i osób z obsługi klienta.

Przydatna jest też jedna wspólna baza pytań i odpowiedzi, aktualizowana kilka razy dziennie. Obsługa klienta, media społecznościowe i rzecznik korzystają z tych samych sformułowań, dzięki czemu firma mówi jednym głosem. Sposoby reagowania w sieci opisujemy w tekście o Krisen in den sozialen Medien. Ważne jest, żeby rzecznik znał te ustalenia i miał możliwość zgłaszania uwag, bo to on pierwszy słyszy, jakie pytania faktycznie padają.

Błędy, które widzimy u rzeczników i zarządów

Najczęstszy błąd to brak mandatu: rzecznik nie wie, co wolno, więc improwizuje. Drugi to brak dostępu do faktów: dowiaduje się razem z dziennikarzami. Trzeci to przeładowanie: jedna osoba obsługuje media, sieć, klientów i pracowników. Czwarty to zbyt duża pewność zarządu, że wystarczy dobry mówca. Występuje też brak informacji zwrotnej: po rozmowach z mediami nikt nie zbiera pytań, które padły, więc kolejne wystąpienia są przygotowywane bez wiedzy z poprzednich.

Do tego dochodzi brak zastępstwa. Rzecznik jest człowiekiem: zachoruje, wyjedzie, będzie nieosiągalny akurat wtedy, gdy wybuchnie sprawa. Wyznaczamy zastępcę, który przeszedł ten sam trening i ma dostęp do tych samych dokumentów. Dopiero wtedy plan działa niezależnie od kalendarza. W ramach Krisenmanagement in Commplace® pracujemy według modelu lekarskiego: diagnoza mandatu i ról, badania pytań, plan, wdrożenie i kontrola, a koszt bezczynności widać wtedy, gdy rzecznik staje przed kamerą bez przygotowania. Przy okazji warto sprawdzić, jak wygląda gotowość organizacji jako całości, na przykład w ramach audytu komunikacji kryzysowej, który pokazuje luki w rolach i procedurach.

• rzecznik bez zapisanego mandatu
• brak dostępu do faktów w czasie rzeczywistym
• jedna osoba do wszystkich kanałów
• brak zastępcy i treningu
• brak zbierania pytań, które padły w rozmowach

Rzecznik prasowy i przeprosiny firmy

Rzecznik nie powinien samodzielnie decydować o przeprosinach. To decyzja zarządu, podejmowana z udziałem prawnika i po ustaleniu faktów. Jeśli jednak przeprosiny padną, rzecznik musi wiedzieć, jak brzmią, kto je wygłasza i co jest ich zakresem. Przeprosiny wypowiedziane przez rzecznika w odpowiedzi na pytanie, bez zgody zarządu, bywają później cytowane jako wiążące stanowisko firmy.

Warto więc przygotować rzecznika do różnych scenariuszy: sprawy, w której firma ponosi winę, sprawy spornej i sprawy, w której firma jest ofiarą. Każdy wymaga innego tonu i innego zakresu słów. Szczegółowo omawiamy to w artykule o przeprosinach firmy. Tu ważne jest jedno: rzecznik powinien znać granicę swojego mandatu w tej sprawie i mieć do dyspozycji gotowe sformułowania, które zarząd zatwierdził wcześniej.

Quelle: Erstellung der Commplace®-Redaktion. Die Beispiele und Animationen sind unverbindlich; sie stellen keine rechtliche Beratung oder Garantie für die Ergebnisse dar. Ein Anstieg des Indikators nach einer Anwendung bedeutet nicht automatisch, dass die Anwendung diesen verursacht hat.