Fazy kryzysu w organizacji: od sygnału do odbudowy

Fazy kryzysu w organizacji to sposób, by przestać patrzeć na kryzys jak na jedno wielkie zdarzenie, a zacząć widzieć go jako proces z etapami, z których każdy wymaga innych decyzji. Ten artykuł opisuje pięć faz, od pierwszego sygnału do odbudowy zaufania, i pokazuje, czego w każdej z nich potrzebuje zarząd.

Czas czytania: 9 min · Zarządzanie kryzysowe w firmie · Commplace® od 1996 roku

Dlaczego warto myśleć o kryzysie jak o procesie

Kryzys rzadko spada na firmę w jednej chwili. Częściej jest ciągiem zdarzeń, w którym można wskazać moment, gdy jeszcze łatwo było go zatrzymać, moment, gdy sprawa zaczęła narastać, i moment, gdy trzeba już tylko ograniczać straty. Patrzenie na to jak na proces daje zarządowi ważną przewagę: pozwala zapytać, w której fazie jesteśmy, a nie tylko, jak jest źle.

W literaturze spotyka się różne modele cyklu życia kryzysu, od trzech do pięciu etapów. Nie ma jednego obowiązującego podziału i nie ma potrzeby spierać się o nazwy. Ważniejsze od etykiety jest to, czy zarząd potrafi na spotkaniu jednym zdaniem powiedzieć, w jakim punkcie jest sprawa i co z tego wynika na najbliższe godziny. Ważne, by firma miała własny, prosty schemat, którym posługują się wszyscy w zespole. My używamy pięciu faz opisanych niżej. Całość obszaru omawiamy w Handbuch für Krisenmanagement in Unternehmen.

Faza 1: sygnały ostrzegawcze, czyli kryzys, którego jeszcze nie widać

Pierwsza faza to okres, w którym problem już istnieje, ale nikt go jeszcze nie nazwał kryzysem. Pojawiają się drobne sygnały: kilka skarg o podobnej treści, zwiększona liczba zapytań od dziennikarzy, niepokojące uwagi na wewnętrznych czatach, powtarzające się usterki, nietypowy ruch w mediach społecznościowych. Każdy z nich osobno wygląda niegroźnie. Razem tworzą wzór.

To faza, w której najłatwiej i najtaniej zadziałać. Warunek jest jeden: ktoś musi zauważyć sygnały i połączyć je w całość. Dlatego monitoring i kanały zgłaszania problemów mają sens dopiero wtedy, gdy trafiają do osoby z prawem podjęcia decyzji. O tym, jak zbudować taki system wczesnego ostrzegania, piszemy w tekście o tym, jak działa monitoring mediów i internetu. Bezczynność w tej fazie zwykle nic nie kosztuje od razu, a potem kosztuje znacznie więcej.

Dobrym testem jest pytanie: gdyby ten sygnał miał się za tydzień znaleźć w nagłówku, co chcielibyśmy dziś wiedzieć i zrobić? Odpowiedź zwykle wskazuje, co sprawdzić jeszcze dzisiaj: kto dokładnie skarżył się na problem, ilu klientów mogło go doświadczyć, czy istnieje zapis rozmów, czy mamy już wewnętrzne wyjaśnienie. Krótka odpowiedź na te pytania nie jest jeszcze ogłoszeniem kryzysu, ale kładzie fundament pod szybką reakcję, jeśli sytuacja się pogorszy.

• powtarzające się skargi lub reklamacje o podobnym charakterze,
• zapytania mediów lub organów, które wcześniej się nie zdarzały,
• zmiana tonu wypowiedzi klientów w opiniach i komentarzach,
• niepokój i plotki wśród pracowników,
• zdarzenia u konkurencji lub w branży, które mogą dotknąć także Was.

Faza 2: eskalacja i pierwsze decyzje

Druga faza zaczyna się, gdy sprawa przestaje być lokalna. Informacja wychodzi poza jeden dział, ktoś publikuje ją w internecie, dziennikarz zadaje pytanie, klient eskaluje reklamację do zarządu. Tempo rośnie, a informacji wciąż jest mało. To moment, w którym trzeba szybko zdecydować, czy uruchamiamy tryb kryzysowy.

Najważniejsze zadania tej fazy to potwierdzenie faktów, ocena poważności i zwołanie zespołu. Pomaga w tym wcześniej przyjęta skala. Jeśli firma ma ją opisaną, decyzja o alarmie wynika z kryteriów, a nie z emocji. Przykład takiej skali opisujemy w tekście o tym, jak wyglądają poziomy poważności kryzysu. Typowy błąd w tej fazie to czekanie na komplet informacji. Komplet zwykle nie nadejdzie, a czas będzie stracony.

Faza 3: szczyt kryzysu i zarządzanie w pełnym natężeniu

Trzecia faza to moment największej presji: intensywne zainteresowanie mediów, publiczna dyskusja, pytania klientów i partnerów, często także organów nadzorczych. Firma musi jednocześnie rozwiązywać problem, komunikować się i chronić ludzi. W tej fazie zespół kryzysowy pracuje w ustalonym rytmie, na przykład ze spotkaniami o stałych porach, dziennikiem decyzji i regularnym aktualizowaniem komunikatów.

Kluczowe jest utrzymanie spójności. Ta sama wersja faktów powinna trafiać do pracowników, klientów, mediów i inwestorów, a nowe informacje muszą być aktualizowane w jednym miejscu. Warto też zadbać o ludzi w zespole: zmęczenie prowadzi do błędów, a błędy do nowych problemów. Przy dłuższej sprawie trzeba planować zmiany dyżurów, tak aby osoba decyzyjna miała choć kilka godzin snu, a jej zastępca mógł przejąć obowiązki bez utraty wątku. Zasady zachowania w tej fazie opisujemy w przewodniku o tym, jak wygląda PR kryzysowy, a pierwsze godziny w tekście o tym, co robi zarząd w pierwszych 60 minutach.

1. Ustal stały rytm spotkań zespołu i godzinę kolejnej aktualizacji komunikatu.
2. Prowadź dziennik decyzji: co, kto, kiedy i na jakiej podstawie.
3. Aktualizuj komunikaty w jednym miejscu i informuj odbiorców w ustalonej kolejności.
4. Zadbaj o odpoczynek osób w zespole i zastępstwa na kolejne dni.
5. Monitoruj reakcje w mediach i internecie oraz korekty własnej narracji.

Faza 4: wygaszanie i zamknięcie sprawy

Czwarta faza zaczyna się, gdy zainteresowanie zewnętrzne słabnie, a firma ma już rozwiązanie albo jasne stanowisko. Tu pojawia się pokusa zamknięcia tematu i powrotu do zwykłej pracy. Wygaszanie wymaga jednak równie uważnego prowadzenia. Trzeba dokończyć zobowiązania złożone w komunikatach, poinformować odbiorców o wynikach działań i sprawdzić, czy sprawa nie wraca w innej formie.

W tej fazie ustalamy też, co dokładnie zostało zamknięte, a co wymaga dalszego działania. Prawnik ocenia ryzyka, które mogą ciągnąć się miesiącami, a dział komunikacji przygotowuje stanowisko na wypadek pytań. Ważnym elementem jest podsumowanie wewnętrzne: krótka rozmowa z zespołem o tym, co zadziałało, a co nie. Podsumowanie powinno być rzeczowe i dotyczyć procesów, nie szukania winnych.

Dobrze, jeśli w tej fazie powstaje krótka notatka zamykająca: co się stało, jak firma zareagowała, jakie decyzje zapadły i z jakich powodów, co zostało niedokończone i kto za to odpowiada. Taka notatka przydaje się przy kontroli, przy kolejnym zdarzeniu i przy wdrażaniu nowych osób do zespołu. Bez niej wiedza o kryzysie zostaje w głowach kilku osób i po roku po prostu znika.

Faza 5: odbudowa zaufania i uczenie się

Ostatnia faza jest najdłuższa i najczęściej pomijana. Zaufanie odbudowuje się nie komunikatem, tylko konsekwentnymi działaniami, które ludzie mogą sprawdzić. Klienci chcą zobaczyć, że problem został naprawiony i że nie powtórzy się w ten sam sposób. Pracownicy chcą wiedzieć, że firma wyciągnęła wnioski. Partnerzy oczekują dowodów, że współpraca jest bezpieczna.

Odbudowę warto zaplanować jako projekt z celami, terminami i miarami. Miara zależy od sprawy: może to być poziom skarg, ton opinii, liczba zapytań od klientów albo wyniki badań zaufania pracowników. Ważne, by porównywać je z poziomem wyjściowym sprzed kryzysu, a nie tylko z najgorszym momentem, bo sam spadek intensywności nie oznacza jeszcze powrotu zaufania. Warto też z góry powiedzieć zespołowi, że odbudowa potrwa dłużej niż sam kryzys, i wyznaczyć osobę, która będzie tego pilnować, gdy uwaga zarządu wróci do bieżących spraw. Szerzej o tym piszemy w artykule o tym, jak odbudować reputację po kryzysie.

Jak rozpoznać, w której fazie jesteście, i czym to różni się od rodzaju kryzysu

Rozpoznanie fazy zaczyna się od kilku prostych pytań. Czy sprawa jest już publiczna? Czy tempo pojawiania się nowych informacji rośnie, czy maleje? Czy mamy potwierdzone fakty i decyzję o działaniach? Czy zewnętrzne zainteresowanie spada? Odpowiedzi, zapisane na kartce i omówione w zespole, dają wspólny obraz sytuacji. Ten obraz warto aktualizować co kilka godzin lub dni, zależnie od tempa.

Faza to co innego niż rodzaj kryzysu. Kryzys operacyjny, prawny czy reputacyjny może przechodzić przez te same fazy, ale w różnym tempie i z różnymi narzędziami. Dlatego warto znać zarówno etapy, jak i typologię, którą opisujemy w tekście o tym, jakie są rodzaje kryzysów w firmie. Gdy potrzebujesz konkretnego planu działania dla każdej fazy, pomocny jest plan zarządzania kryzysowego krok po kroku.

Jak Nawigator prowadzi firmę przez fazy kryzysu

W Commplace® stosujemy model lekarski: diagnoza, badania, plan, wdrożenie, kontrola. W kryzysie oznacza to, że na początku ustalamy, w której fazie jesteśmy, sprawdzamy fakty i oceniamy poważność. Potem budujemy plan na najbliższe godziny lub dni, wdrażamy go razem z zespołem klienta i kontrolujemy skutki. Dostosowujemy tempo do fazy. Inaczej pracuje się przy szczycie, inaczej w odbudowie.

Najdroższa jest bezczynność w pierwszej fazie, gdy nikt nie nazwał problemu. Kolejne fazy wymagają wtedy znacznie większych sił i nakładów. Rozsądnym następnym krokiem jest krótka rozmowa o tym, jak Wasza firma wykrywa sygnały i kto je ocenia. Zobacz, jak działa Krisenmanagement in Commplace®, albo Setzte den Gesprächstermin fest i porozmawiajmy o konkretach.

Quelle: Erstellung der Commplace®-Redaktion. Die Beispiele und Animationen sind unverbindlich; sie stellen keine rechtliche Beratung oder Garantie für die Ergebnisse dar. Ein Anstieg des Indikators nach einer Anwendung bedeutet nicht automatisch, dass die Anwendung diesen verursacht hat.